商業(yè)模式（英文：Business Model）是管理學(xué)的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業(yè)管理課程均對“商業(yè)模式”給予高度的關(guān)注。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作伙伴的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。
概念形成
商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意，商業(yè)創(chuàng)意來自于機(jī)會的豐富和邏輯化，并有可能最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式。其形成的邏輯是：機(jī)會是經(jīng)由創(chuàng)造性資源組合傳遞更明確的市場需求的可能性（Schumpeter,1934; Kirzner,1973），是未明確的市場需求或者未被利用的資源或者能力。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資者嘴邊的一個(gè)名詞。
從企業(yè)戰(zhàn)略視角來看，商業(yè)模式被視為是企業(yè)戰(zhàn)略的核心反映，并被看作改善企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略管理工具或作為戰(zhàn)略管理的中介機(jī)制。商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢；通信公司通過收話費(fèi)賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。
隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準(zhǔn)確界定，機(jī)會將超脫其基本形式，逐漸演變成為創(chuàng)意（商業(yè)概念），包括如何滿足市場需求或者如何配置資源等核心計(jì)劃。
隨著商業(yè)概念的自身提升，它變得更加復(fù)雜，包括產(chǎn)品/服務(wù)概念，市場概念，供應(yīng)鏈/營銷/運(yùn)作概念（cardozo,1996)，進(jìn)而這個(gè)準(zhǔn)確并差異化的創(chuàng)意（商業(yè)概念）逐漸成熟最終演變?yōu)橥晟频纳虡I(yè)模式，從而形成一個(gè)將市場需求與資源結(jié)合起來的系統(tǒng)。
商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
在文獻(xiàn)中使用商業(yè)模式這一名詞的時(shí)候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，另一類作者則更強(qiáng)調(diào)模型方面的意義。這兩者實(shí)質(zhì)上是有所不同的：前者泛指一個(gè)公司從事商業(yè)的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點(diǎn)的支持者們提出了一些由要素及其之間關(guān)系構(gòu)成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業(yè)模式。
商業(yè)模式新解：是一個(gè)企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業(yè)方式、銷售方式、信息、品牌和知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境、創(chuàng)新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費(fèi)者無法自力而必須購買的產(chǎn)品和服務(wù)（輸出變量），因而具有自己能復(fù)制且別人不能復(fù)制，或者自己在復(fù)制中占據(jù)市場優(yōu)勢地位的特性。
參考模型
在綜合了各種概念的共性的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含十個(gè)要素的參考模型。這些要素包括：
價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對消費(fèi)者的實(shí)用意義。
消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的移動(dòng)CRM（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。
價(jià)值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動(dòng)的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。
價(jià)值鏈（Value chain）：為了向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，相互之間具有關(guān)聯(lián)性的，支持性活動(dòng)。
成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財(cái)富的途徑。
裂變模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的方式、轉(zhuǎn)變的方向。
創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)模式上常見的失誤有：做出來的解決方案沒有市場需求，產(chǎn)品缺乏特定的市場，產(chǎn)品總是免費(fèi)贈(zèng)送。一個(gè)好的商業(yè)模式至少要包含以上10個(gè)基本元素中的前7個(gè)。
1、價(jià)值定位
創(chuàng)業(yè)公司所要填補(bǔ)的需求是什么或者說要解決什么樣的問題？價(jià)值定位必須清楚地定義目標(biāo)客戶、客戶的問題和痛點(diǎn)、獨(dú)特的解決方案以及從客戶的角度來看，這種解決方案的凈效益。
2、目標(biāo)市場
目標(biāo)市場是創(chuàng)業(yè)公司打算通過營銷來吸引的客戶群，并向他們出售產(chǎn)品或服務(wù)。這個(gè)細(xì)分市場應(yīng)該有具體的人數(shù)統(tǒng)計(jì)以及購買產(chǎn)品的方式。
3、銷售和營銷
如何接觸到客戶？口頭演講和病毒式營銷是目前最流行的方式，但是用來啟動(dòng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。創(chuàng)業(yè)公司在銷售渠道和營銷提案上要做具體一些。
4、生產(chǎn)
創(chuàng)業(yè)公司是如何做產(chǎn)品或服務(wù)的？常規(guī)的做法包括家庭制作、外包或直接買現(xiàn)成的部件。這兒的關(guān)鍵問題是進(jìn)入市場的時(shí)間和成本。
5、分銷
創(chuàng)業(yè)公司如何銷售產(chǎn)品或服務(wù)？有些產(chǎn)品和服務(wù)可以在網(wǎng)上銷售，有些產(chǎn)品需要多層次的分銷商、合作伙伴或增值零售商。創(chuàng)業(yè)公司要規(guī)劃好自己的產(chǎn)品是只在當(dāng)?shù)劁N售還是在全球范圍內(nèi)銷售。
6、收入模式
你如何賺錢的？關(guān)鍵要向你自己和投資人解釋清楚你如何定價(jià)，收入現(xiàn)金流是否會滿足所有的花費(fèi)，包括日常開支和售后支持費(fèi)用，然后還有很好的回報(bào)。
7、成本結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)公司的成本有哪些？新手創(chuàng)業(yè)者只關(guān)注直接成本，低估了營銷和銷售成本、日常開支和售后成本。在計(jì)算成本時(shí)，可以把預(yù)估的成本與同類公司發(fā)布出來的報(bào)告對比一下。
8、競爭
創(chuàng)業(yè)公司面臨多少競爭者？沒有競爭者很可能意味著沒有市場。有10個(gè)以上的競爭者表明市場已經(jīng)飽和。在這兒要擴(kuò)展開來想一想，就像飛機(jī)和火車，客戶總有選擇的機(jī)會。
9、市場大小、增長情況和份額
創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品的市場有多大？是在增長還是在縮小？能獲得多少份額？VC風(fēng)投尋找的項(xiàng)目所在的市場每年要有兩位數(shù)的增長率，市場容量在10億美金以上，創(chuàng)業(yè)公司要有10%以上市場占有率的計(jì)劃。
投資者希望能很好、很早的理解創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式。他們不想聽創(chuàng)業(yè)者的向客戶推銷式的演講。這樣的演講通常都自然地回避了創(chuàng)業(yè)者打算賺多少錢的問題，以及創(chuàng)業(yè)者期望確認(rèn)多少客戶的問題。向投資人做那樣的演講只會讓創(chuàng)業(yè)者和投資人雙方都感到很惱火。
一個(gè)可行、有投資價(jià)值的商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者需要在商業(yè)計(jì)劃書中強(qiáng)調(diào)的首要內(nèi)容之一。事實(shí)上，沒有商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)就只是一個(gè)夢想。
成功特征
任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
由哈佛大學(xué)教授約翰遜（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：
“客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。
“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個(gè)商業(yè)模式），人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個(gè)看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。
歷史發(fā)展
店鋪模式
一般地說，服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式要比制造業(yè)和零售業(yè)的商業(yè)模式更復(fù)雜。最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，具體點(diǎn)說，就是在具有潛在消費(fèi)者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。
一個(gè)商業(yè)模式，是對一個(gè)組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動(dòng)的提綱挈領(lǐng)的概括。它定義了公司的客戶、產(chǎn)品和服務(wù)。它還提供了有關(guān)公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與（公司）戰(zhàn)略一起，主導(dǎo)了公司的主要決策。商業(yè)模式還描述了公司的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶市場以及業(yè)務(wù)流程。
大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式，這些商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù)，企業(yè)們可以以最小的代價(jià)，接觸到更多的消費(fèi)者。
“餌與鉤”模式
隨著時(shí)代的進(jìn)步，商業(yè)模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（Bait and Hook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出現(xiàn)在二十世紀(jì)早期年代。在這種模式里，基本產(chǎn)品的出售價(jià)格極低，通常處于虧損狀態(tài)；而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價(jià)格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機(jī)（餌）和通話時(shí)間（鉤），打印機(jī)（餌）和墨盒（鉤），相機(jī)（餌）和照片（鉤），等等。這個(gè)模式還有一個(gè)很有趣的變形：軟件開發(fā)者們免費(fèi)發(fā)放他們文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價(jià)卻高達(dá)幾百美金。
硬件+軟件模式
蘋果公司以其獨(dú)到的iPod + iTunes商業(yè)模式創(chuàng)新，將硬件制造和軟件開發(fā)進(jìn)行結(jié)合，以軟件使用增加用戶對硬件使用的粘性，并以獨(dú)到的IOS系統(tǒng)在手機(jī)端承載這些軟件，此時(shí)消費(fèi)者在硬件升級時(shí)不得不考慮軟件使用習(xí)慣的因素。
其他模式
在50年代，新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創(chuàng)造的；60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪公司（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在聯(lián)邦快遞快遞和Toys R US玩具商店的經(jīng)營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，英特爾和戴爾股份有限公司；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，亞馬遜網(wǎng)站和星巴克咖啡（星巴克）。而沒有經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)模式則是許多dot -com的一個(gè)嚴(yán)重問題。
隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，商業(yè)模式也有了多樣化趨勢，互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)模式就是其中典型代表，由于新興商業(yè)模式太多故不一一列舉。
每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來一定時(shí)間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。但是隨著時(shí)間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設(shè)計(jì)。隨著（消費(fèi)者的）價(jià)值取向從一個(gè)工業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)工業(yè)，公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個(gè)公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計(jì)是否符合了消費(fèi)者的優(yōu)先需求。
有一些學(xué)者和專家曾嘗試過對商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)的分類。最早進(jìn)行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
傳統(tǒng)比較
1、網(wǎng)購誠信度越來越高以個(gè)人姓名信產(chǎn)部注冊、公安部體系真實(shí)身份認(rèn)證的獨(dú)立網(wǎng)站，加上沒有授權(quán)不能上架，第三方保險(xiǎn)公司三倍雙方信譽(yù)賠付擔(dān)保，扼殺惡意差評等；
2、電子商務(wù)大量燒錢世界所有網(wǎng)站都大量燒錢，那是因?yàn)樗麄兌际窃跒樽约鹤鐾茝V，為了搶奪用戶，最終羊毛出在羊身上。
3、幾家獨(dú)大的現(xiàn)象智能商城是每個(gè)人自己推廣自己的商城，總部1年之內(nèi)不開通網(wǎng)站，即使開通也不做會員注冊和產(chǎn)品交易，只推廣銷售量大、流量高的產(chǎn)品和網(wǎng)站，并免費(fèi)為所有企業(yè)和產(chǎn)品全球做推廣；
4、極少人會電子商務(wù)現(xiàn)有電子商務(wù)都是有一定門檻的，任何一個(gè)企業(yè)和個(gè)人都需要有專業(yè)的技術(shù)人員管理和維護(hù)。
5、出現(xiàn)大量的偷稅漏稅電子商務(wù)也是偷稅漏稅的平臺，銷售8000多億，但實(shí)際稅收某公司才不到10億，上百億的稅收就流失了。
6、互聯(lián)網(wǎng)沒有核心技術(shù)我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展看似快速，但卻沒有核心技術(shù)做基礎(chǔ)，遲早會被其它相關(guān)強(qiáng)大的大鱷吞噬。
7、商家產(chǎn)品大多都有費(fèi)用許多成型的平臺都收取上架費(fèi)或保證金，要么打壓產(chǎn)品價(jià)格，讓商家苦不堪言。
模式案例
四巨人新武器
IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官路易斯·格斯特納曾表示，雨后春筍般冒出來的網(wǎng)絡(luò)公司并不意味著網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴的來臨，只有當(dāng)世界級大公司抓住互聯(lián)網(wǎng)的力量并用它來改造自身的時(shí)候，才表明網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴的形成。
如今網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴在世紀(jì)末真的開始形成了。作為工業(yè)時(shí)代代表的通用汽車、福特汽車公司、通用電氣和波音公司都紛紛開展了自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。兩大汽車制造商福特和通用先后宣布將把它們龐大的采購部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。從此以后，這兩家公司的采購部門將通過互聯(lián)網(wǎng)來和世界各地的供應(yīng)商、商業(yè)合作伙伴以及顧客聯(lián)系。
市場人士認(rèn)為，兩大汽車制造商將憑借它們巨大的規(guī)模和需求在互聯(lián)網(wǎng)上掀起旋風(fēng)。福特公司將其采購部門轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上之后，每年通過網(wǎng)上進(jìn)行的交易金額將達(dá)到800億美元。不僅如此，由于福特公司的零部件供應(yīng)商數(shù)目多達(dá)3萬多家，它們每年的銷售總額在3000億美元左右，通過福特公司建立的網(wǎng)站，這些公司之間可以互通有無，建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，由此而帶來的商機(jī)可以說是無法估量的。同時(shí)，福特公司表示，歡迎其它汽車廠商加入福特公司建立的網(wǎng)站。在今后幾年內(nèi)，通過福特公司建立的網(wǎng)站進(jìn)行的交易金額將達(dá)到2000億美元。
福特公司建立的網(wǎng)站將向通過它所達(dá)成的每筆交易收取一定的手續(xù)費(fèi)，此外，廣告收入也將成為它的主要利潤來源。預(yù)計(jì)一年后其年經(jīng)營收入即可達(dá)到10億美元，在4年之內(nèi)，這一數(shù)字將上升到50億美元。至于通用公司的網(wǎng)站，其年經(jīng)營收入預(yù)計(jì)與福特公司的網(wǎng)站將基本持平。但與福特公司網(wǎng)站有所不同的是，通用公司的網(wǎng)站將不“招攬”其它汽車制造商加入，通用公司稱此舉的目的在于保持對網(wǎng)站的絕對控制。
而對他們的主營業(yè)務(wù)汽車制造來說，網(wǎng)絡(luò)的開放性和全球性讓他們可以密切跟蹤交易的每個(gè)步驟，更容易貨比三家，挑選性能和價(jià)格最佳的產(chǎn)品。據(jù)估計(jì)，僅此一項(xiàng)，這兩家公司每年就能夠節(jié)省20%左右的成本。
其實(shí)通用電氣的網(wǎng)絡(luò)采購實(shí)行更早，在1996年，通用電氣公司的信息服務(wù)部就開發(fā)了一個(gè)在線采購系統(tǒng)（TPN），使通用公司當(dāng)天就可以收到供應(yīng)商的電子標(biāo)書。使用該系統(tǒng)以后，給公司帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益：比如解放了采購部員工的繁瑣工作，采購范圍擴(kuò)大，采購成本降低等。到2000年，通用電氣公司所有的采購都將通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，采購零部件和MRO產(chǎn)品，總額達(dá)50億美元，僅此一項(xiàng)就為公司節(jié)約5～7億美元。
波音公司的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略從兩年前開始實(shí)施，其出發(fā)點(diǎn)是為航空公司和零部件供應(yīng)商提供維護(hù)飛機(jī)和經(jīng)營航線所需的數(shù)據(jù)。其網(wǎng)站的主要功能是：零部件供應(yīng)和技術(shù)支持。1996年11月波音公司首次在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布了零部件主頁，航空公司通過這個(gè)網(wǎng)頁訂購了9%的零部件，同時(shí)客戶可以直接上網(wǎng)了解產(chǎn)品價(jià)格、供貨方式及訂貨狀況。航空維護(hù)可能發(fā)生在任何地方，波音公司的技術(shù)文檔必須隨時(shí)提供支持，這些文檔包括各種圖表、手冊、公告等，單獨(dú)一本手冊就達(dá)3萬頁，這對機(jī)械師如何獲得及時(shí)正確的信息是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。1996年波音公司的在線數(shù)據(jù)庫開始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在處理中波音公司的網(wǎng)上電子數(shù)據(jù)發(fā)揮了作用，客戶通過網(wǎng)絡(luò)到波音公司的電子圖書館查詢了所需的全部技術(shù)文檔。波音公司的網(wǎng)絡(luò)給客戶帶來了效率的提高、成本降低和收入增長，獲得了廣泛的好評。
電子商務(wù)
從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，獲利最大的是哪些公司？不少人會說是網(wǎng)絡(luò)界的四大名旦——美國在線公司、雅虎、亞馬遜網(wǎng)站以及eBay。然而實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的利益并不是只由這些網(wǎng)絡(luò)公司獨(dú)享的。恰恰相反，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)公司在資本市場上接受歡呼的同時(shí)，像英特爾、思科和戴爾股份有限公司這樣賣硬件的傳統(tǒng)企業(yè)也通過電子商務(wù)撈到了令人震驚的實(shí)際利益。
Intel公司1999財(cái)年網(wǎng)絡(luò)銷售收入105億美元，占總銷售收入的三分之一強(qiáng)。Cisco公司的網(wǎng)絡(luò)銷售收入95億美元(已經(jīng)超過Intel)，占總銷售收入的80%；Dell公司的網(wǎng)絡(luò)銷售收入61億美元，占總銷售收入的40%。通過電子商務(wù)帶來的收入已經(jīng)是三個(gè)硬件巨頭的半壁江山。
Intel的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略開展比較晚，但是為了讓網(wǎng)絡(luò)成為該公司全新的銷售通道，Intel對此進(jìn)行了精心的準(zhǔn)備，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、商務(wù)流程、顧客服務(wù)等方面，而且一出手就是全方位的大手筆——第一個(gè)月的網(wǎng)絡(luò)銷售就達(dá)10億美元。思科的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略實(shí)施最早，已經(jīng)基本上將公司的所有業(yè)務(wù)集中到網(wǎng)絡(luò)上，消除了大部分中間環(huán)節(jié)，將路由器和其它網(wǎng)絡(luò)設(shè)備直達(dá)用戶。Cisco網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略最成功的一點(diǎn)是網(wǎng)上全面的技術(shù)支持——利用網(wǎng)絡(luò)做到快速及時(shí)地把設(shè)備的各種參數(shù)告訴用戶。電子商務(wù)帶來的極高的銷售額和極低的銷售成本，使Cisco成為了IT業(yè)歷史上獲利最豐的公司。戴爾股份有限公司的網(wǎng)絡(luò)銷售和公司傳統(tǒng)一脈相承，該公司的商業(yè)模式就是和顧客保持全面的聯(lián)系，按訂單制造。Dell網(wǎng)頁已達(dá)30000頁，為大客戶專門建立了服務(wù)網(wǎng)頁，為散戶建立了個(gè)性化的服務(wù)。Dell目前是PC制造商中成長最快，最有進(jìn)取心的公司。
其實(shí)IT行業(yè)應(yīng)該是電子商務(wù)最肥沃的土壤：客戶們都有一定的網(wǎng)絡(luò)知識，最先接受電子商務(wù)的理念，企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)完善，可謂萬事具備。上面的三家公司開展電子商務(wù)的成功，就在于他們在一定的時(shí)機(jī)、一定的環(huán)境下率先做了必須做的事情。
快遞模式創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)如日中天，傳統(tǒng)公司一定要遭淘汰么？不一定！有些傳統(tǒng)公司不僅活的挺好，而且更加欣欣向榮，快遞公司就是一類。經(jīng)過脫胎換骨的改造，快遞公司已經(jīng)擺脫了“傻大黑粗”的印象，甚至成了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中第一批贏家。大家都在網(wǎng)上賣東西，能將商品及時(shí)送到顧客家門的配送系統(tǒng)，當(dāng)然就是網(wǎng)絡(luò)新生活中的有機(jī)組成部分。
在1998年的圣誕節(jié)，美國網(wǎng)上購物人潮洶涌，美國聯(lián)合貨運(yùn)公司（UPS）承運(yùn)了其中的55%商品，美國的郵政系統(tǒng)承運(yùn)了32%，聯(lián)邦快運(yùn)(聯(lián)邦快遞)承擔(dān)了10%。UPS公司宣稱他們業(yè)務(wù)的60%都是通過網(wǎng)絡(luò)開展的，1999年的網(wǎng)絡(luò)收入達(dá)53.4億美元。
但是，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的快運(yùn)公司已不是過去的模樣。UPS公司在美國全國范圍內(nèi)建立了倉儲和包裝系統(tǒng)，可以在顧客需要的時(shí)間內(nèi)送貨上門。配送單也是在網(wǎng)上流通，最難能可貴的是，顧客能在網(wǎng)上看到配送過程中自己的商品到達(dá)什么地方，把顧客的不安全感減到最低。UPS公司又有絕招，為自己的客戶提供免費(fèi)接入，客戶可以隨時(shí)查看貨物的流動(dòng)狀況。所以UPS公司已經(jīng)很難分清楚哪些是網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
聯(lián)邦快遞公司過去就有自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，只不過不在互聯(lián)網(wǎng)上。FedEx公司的網(wǎng)絡(luò)收入高達(dá)56億美元。所以FedEx公司收購了一家軟件公司，全面改造過去的系統(tǒng)以便與互聯(lián)網(wǎng)接軌，為客戶提供“一站式”服務(wù)：只要你發(fā)來一個(gè)電子郵件，剩下的就全部由我來做。
網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)，似乎一下子讓這些“老兵”找到了新的、更刺激的崗位。
創(chuàng)造優(yōu)勢
購買用于維護(hù)、維修和操作（簡稱MRO——Maintenance, Repair, Operation）的辦公用品、計(jì)算機(jī)設(shè)備的零部件是一個(gè)典型的手工過程，尋找同類型號非常困難，成本高、效率低，對于價(jià)格低的部件，交通成本等往往要高于部件本身的成本。
在美國，MRO是一個(gè)高達(dá)2500億美元的大市場。W.W.Grainger公司是美國摩托車市場中從事MRO業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。早在1996年，該公司就認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)空間是提高M(jìn)RO產(chǎn)品配送效率的最佳途徑。W.W.Grainger公司的數(shù)字事業(yè)部的總裁說：“我們明白MRO的成本主要在過程花費(fèi)，而互聯(lián)網(wǎng)能給我們的顧客提供豐富的信息，節(jié)省他們的尋找信息費(fèi)用。”在W.W.Grainger公司的網(wǎng)站上有豐富的配件信息，比如僅摩托車一項(xiàng)，就有4000種部件可供選擇。該公司也有自己的配送系統(tǒng)或者顧客可以從它的370家營業(yè)點(diǎn)上取走自己的配件。在1999年，該公司網(wǎng)絡(luò)收入達(dá)6900萬美元。
FastParts公司也是一家從事MRO項(xiàng)目的公司，該公司提供電子貿(mào)易所需設(shè)備并協(xié)調(diào)落實(shí)全部貿(mào)易活動(dòng)（從落實(shí)資金到運(yùn)輸），并從每筆交易中提取一定比例作為收入。根據(jù)該公司的測算，與經(jīng)紀(jì)人提供的價(jià)格相比，通過它采購，賣方可多收入50%，買方則可少付30～50%。電子商務(wù)的優(yōu)點(diǎn)就是能夠減少交易費(fèi)用，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨的理論，交易費(fèi)用的最大部分就是交易雙方的信息尋找費(fèi)用，而MRO是信息尋找費(fèi)用最多的行業(yè)之一。因此在MRO實(shí)行電子商務(wù)，當(dāng)然最有可能成功。
O2O
模式定義
O2O即Online To Offline，也即將線下商務(wù)的機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。該模式最重要的特點(diǎn)是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。國內(nèi)首家社區(qū)電子商務(wù)開創(chuàng)者九社區(qū)是鼻祖。
線上線下對接
O2O繞不開的，或者說首先要解決的是，線上訂購的商品或者服務(wù)，如何到線下領(lǐng)取？專業(yè)的話語是線上和線下如何對接？這是O2O實(shí)現(xiàn)的一個(gè)核心問題。用的比較多的方式是電子憑證，即線上訂購后，購買者可以收到一條包含二維碼的短彩信，購買者可以憑借這條短彩信到服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)專業(yè)設(shè)備驗(yàn)證通過后，即可享受對應(yīng)的服務(wù)。這一模式很好的解決了線上到線下的驗(yàn)證問題，安全可靠，且可以后臺統(tǒng)計(jì)服務(wù)的使用情況，方便了消費(fèi)者的同時(shí)，也方便了商家。
模式網(wǎng)站
采用O2O模式經(jīng)營的網(wǎng)站已經(jīng)有很多，團(tuán)購網(wǎng)就是其中一類，另外還有一種為消費(fèi)者提供信息和服務(wù)的網(wǎng)站。值的一提的是，在業(yè)內(nèi)受到爭議，且已在全國建立20余家實(shí)體店鋪的青島某品牌所推行的ITM網(wǎng)購與O2O模式有本質(zhì)的不同，無論是經(jīng)營理念、經(jīng)營構(gòu)架，還是經(jīng)營方式截然不同于O2O模式。如，O2O更注重線上交易，而ITM模式則更偏重于線上預(yù)訂，線下交易；O2O模式的實(shí)際經(jīng)營可適用于辦公室等任何實(shí)體經(jīng)營場所，而ITM模式則以店鋪式經(jīng)營。
如某網(wǎng)站是一種全新的O2O社區(qū)化消費(fèi)綜合平臺，與團(tuán)購的線上訂單支付，線下實(shí)體店體驗(yàn)消費(fèi)的模式有所不同，多拿網(wǎng)創(chuàng)造了全新的線上查看商家或活動(dòng)，線下體驗(yàn)消費(fèi)再買單的新型O2O消費(fèi)模式。有效規(guī)避了網(wǎng)購所存在的不確定性，線上訂單與線下實(shí)際消費(fèi)不對應(yīng)的情況。并依托二維碼識別技術(shù)應(yīng)用于所有地面
聯(lián)盟商家，鎖定消費(fèi)終端，打通消費(fèi)通路。最大化地實(shí)現(xiàn)信息和實(shí)物之間、線上和線下之間、實(shí)體店與實(shí)體店之間的無縫銜接，創(chuàng)建一個(gè)全新的、共贏的商業(yè)模式。網(wǎng)站涵蓋了休閑娛樂、美容美發(fā)、時(shí)尚購物、生活服務(wù)、餐飲美食等多種品類。旨在打造一個(gè)綠色、便捷、低價(jià)的O2O購物平臺，為用戶提供誠信、安全、實(shí)惠的網(wǎng)購新體驗(yàn)。
市場分析
O2O模式的核心很簡單，就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。
B2C、C2C
B2C、C2C是在線支付，購買的商品會塞到箱子里通過物流公司送到你手中；O2O是在線支付，購買線下的商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。
與團(tuán)購的區(qū)別
O2O是網(wǎng)上商城，團(tuán)購是低折扣的臨時(shí)性促銷。
無論你是不是第一次聽到O2O，這個(gè)市場正在被激活。
BNC模式
BNC（即BNC = Business Name Consumer）智能商城BNC具有B2C、C2C、O2O等模式的優(yōu)勢，同時(shí)解決了以上模式解決不了的弊端，做到了快速免費(fèi)的推廣企業(yè)和產(chǎn)品，每個(gè)人擁有自己姓名的商城，從而最大限度的挖掘出每個(gè)個(gè)人的資源和潛力。智能商城是一個(gè)集高端云技術(shù)和獨(dú)特裂變技術(shù)為一體的網(wǎng)絡(luò)平臺；這是一個(gè)超越所有傳統(tǒng)商業(yè)模式和電子商務(wù)模式的新型商務(wù)模式；這是一個(gè)真正符合廣大消費(fèi)者零起步創(chuàng)業(yè)的舞臺。它終將走遍中國，走向世界，引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)潮流。
BNC模式悄然興起，它是以商家、消費(fèi)者和個(gè)人姓名組成的獨(dú)立消費(fèi)平臺，讓每個(gè)人都擁有自己姓名的產(chǎn)權(quán)式獨(dú)立網(wǎng)站。他的特點(diǎn)是快速裂變，抑制同行模仿，項(xiàng)目啟動(dòng)一年競無人模仿得了，這將是互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的最大創(chuàng)舉，同時(shí)也讓電子商務(wù)快速進(jìn)入后電子商務(wù)時(shí)代，從而結(jié)束諸侯混戰(zhàn)的時(shí)代。
創(chuàng)新注意
1）產(chǎn)品和服務(wù)，這是商業(yè)機(jī)構(gòu)生存的基礎(chǔ)條件。
2）目標(biāo)市場，這是商業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作空間的價(jià)值表現(xiàn)。
3）將產(chǎn)品和服務(wù)準(zhǔn)確交給目標(biāo)消費(fèi)者的過程，這是商業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)。
4）與相關(guān)利益者的關(guān)系，包括商業(yè)性利益者，如供應(yīng)商、客戶、競爭對手等，也包括社會性利益者，如國家、社會、文化等。
參考資料 >
可持續(xù)性商業(yè)模式創(chuàng)新：研究回顧與展望.微信公眾平臺.2025-05-27
商業(yè)模式.商業(yè)模式.2021-09-07