路易斯·格斯特納畢業(yè)于哈佛商業(yè)學(xué)院，是IBM公司總裁。
人物經(jīng)歷
企業(yè)霸主——IBM公司總裁路易斯·格斯特納
格斯特納從小生長在紐約長島的一個(gè)貧窮家庭里，在一所教會中學(xué)渡過全部的少年時(shí)光。后畢業(yè)于哈佛大學(xué)商業(yè)學(xué)院。13年的麥肯錫咨詢公司實(shí)踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界華盛頓奇才隊(duì)。路易斯·格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營干，是這個(gè)時(shí)代的先鋒和佼佼者。美國《時(shí)代》周刊這樣評價(jià)路易斯·郭士納——“IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官，被稱為電子商務(wù)巨子”。
35歲時(shí)，成為美國運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。
1989年出任RJR Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。
主要業(yè)績
●由于成績斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR Nabisco總裁。每次都是危難之際扭轉(zhuǎn)乾坤。
●1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標(biāo)與對策，到1995年，IBM銷售盈利達(dá)400多億美元。
人物語錄
●“一旦你判定了一個(gè)決策，永遠(yuǎn)都不要違背它。”格斯特納自言。
●“不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作。”格斯特納對員工的訓(xùn)誡。
評價(jià)
“格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個(gè)時(shí)代的先鋒和佼佼者?！?/p>
商業(yè)周刊 1995 1996
君臨天下的企業(yè)霸主
無論說他精明還是傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執(zhí)行總裁。在托馬斯·沃特森（IBM的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個(gè)IBM人都學(xué)會了專注和進(jìn)取，更別說格斯特納那種令人畏懼的強(qiáng)硬個(gè)性對他們的巨大感染。
路易斯·格斯特納并不討人喜歡，可你不得不佩服他的精明能干。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。
頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師
每個(gè)人都想從路易斯·格斯特納（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，他的股票正逐漸回升。在一次關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)言中，他吸引了大批商報(bào)的自由攝影者。在隨后的旅行展示活動中，無數(shù)記者追蹤報(bào)道他，商界顯貴們奉承巴結(jié)他，還有眾多網(wǎng)迷圍著他轉(zhuǎn)，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請（“沒空?！彼f）。他甚至成了《危險(xiǎn)》一書的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM這個(gè)電腦巨人的第一個(gè)門外漢，你能猜出問題是什么嗎？
對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關(guān)注都是始料未及的，但也未必多余。這位體格魁梧的商界奇才一改過去不修邊幅的陋習(xí)，換上了高檔的細(xì)條格襯衫。作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，格斯特納有遠(yuǎn)大的志向和強(qiáng)烈的緊迫感。
從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有錢可賺。街上散發(fā)廣告招貼的報(bào)童一眼就能認(rèn)出他來，因?yàn)槟遣皇?a href="/hebeideji/7210669365837430818.html">比爾·蓋茨或安迪·葛洛夫，也不是馬克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia Express（美國運(yùn)通公司）公司嶄露頭角?？捎幸惶焖o美國運(yùn)通執(zhí)行總裁吉米·羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。后來他煞費(fèi)苦心獲得了RJR Nabiso煙草公司的控股權(quán)，就在公司如日中天之際他又棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時(shí)都在為尋求更多的金錢、榮譽(yù)和特許權(quán)四處奔忙。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。所有人都在關(guān)注一個(gè)問題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí)，他毅然接下了這個(gè)爛攤子，并且做得出人意料的好，但他愿為IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？著名獵頭烽火通信科技股份有限公司獵頭公司創(chuàng)始人鐘先生一直以路易斯。格斯特納為事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
面對這個(gè)問題，格斯特納似乎仍在猶豫。一方面他說：“我在這里只能算是熱身，我還不準(zhǔn)備給自己定型?！?/p>
另一方面他又強(qiáng)調(diào)在續(xù)職問題上他仍沒能與董事會達(dá)成共識?！坝袝r(shí)候我也問自己，我還會干多久？”直到他仍徘徊不定：“我只能說我基本完成了所要做的事?！?/p>
格斯特納早在商務(wù)學(xué)校時(shí)就能一人同時(shí)為三件商務(wù)案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個(gè)人經(jīng)歷。
但要想從他口里套出點(diǎn)什么就如虎口拔牙一般困難。對來訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^：“你別想知道我的秘密。”
數(shù)日前，在被問及“你的抱負(fù)從何而來？”時(shí)，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣）“我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？”
格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時(shí)就像燈邊的飛蛾類般充滿激情，但對自己的私生活他是絕對地守口如瓶；他是雅威教徒，每周都會到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學(xué)家無不震驚，在一個(gè)EQ（情商）剛剛風(fēng)行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費(fèi)他時(shí)間的人和東西，但他同時(shí)又是一名細(xì)心的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費(fèi)神的園藝；他對打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。在佛羅里達(dá)州的一家高爾夫球俱樂部打球時(shí)，他與同伴趕上了比他們先開球的一個(gè)四人組。當(dāng)別人彬彬有禮地讓他先打過去時(shí)，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。
許多公司老板都對這個(gè)把IBM從地獄中挽救回來的格斯特納表示欣賞，但一些人也流露出對他傲氣的不滿：“他很能干，也很務(wù)實(shí)，但他不該就此傲慢無禮。盡管他很出色，但如果我是老板，我不會雇他。我們始終沒搞懂他為什么會那樣表露自己?！?/p>
對此格斯特納說：“我很認(rèn)真，喜歡接受挑戰(zhàn)。我很專注，直率，也很強(qiáng)硬。是的，有時(shí)我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長道短。每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會后留下來吃午飯。”事實(shí)上，通過神秘的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮明個(gè)性。但還有一點(diǎn)，那就是格斯特納鄙視“驕兵必?cái) 边@個(gè)成語。
從書桌上瞭望世界是危險(xiǎn)的
1993年愚人節(jié)那天，路易斯·格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場桌面辦公設(shè)備的“革命”中，IBM多年的基業(yè)幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都對這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執(zhí)行總裁約翰·阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時(shí)IBM一片混亂，但沒人愿挽救它。盡管一群大集團(tuán)公司的“英雄”們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的杰克·威爾許，聯(lián)盟信號（Allied Signal）的勞倫斯·波斯蒂，依斯特曼-柯達(dá)（Eastman－伊士曼柯達(dá)公司）的喬治·費(fèi)舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補(bǔ)。一開始，格斯特納也對IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救了?！?/p>
桌面設(shè)備“革命的創(chuàng)傷”隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的IBM已裁減了近半數(shù)的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它注銷了200多億美元的資金，使它的負(fù)債率直線下降。這個(gè)統(tǒng)治電腦業(yè)長達(dá)幾十年的業(yè)界雄獅終被錯(cuò)誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。IBM的財(cái)政主管森查得·托曼回憶說：“那時(shí)IBM的內(nèi)部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩。”壓倒一切的完美主義使新產(chǎn)品難以走出實(shí)驗(yàn)室，更不用說推向市場了。格斯特納曾對他的技術(shù)人員說：“如果你們不在這里推出新產(chǎn)品，那他們就會溜掉?！?/p>
在這樣的情況下，格斯特納進(jìn)入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機(jī)上。這在今天看來是正確的一步，但在當(dāng)時(shí)，它是一個(gè)十分大膽而不得人心的舉措。IBM內(nèi)部的每個(gè)人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。IBM再也經(jīng)不起從頭折騰了。
從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔(dān)當(dāng)IBM的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特·麥克屆里就尖刻地譏諷說：“IBM聘請格斯特納太好了，因?yàn)楦袼固丶{可以改變這家公司，卻不必改變IBM 的字母縮寫，從此以后，IBM三個(gè)字母就代表國際餅干制造公司。”
格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度：“過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。In ternet已存在了20多年，為什么突然在現(xiàn)在紅火起來？真正的問題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的想法?！痹诟袼固丶{的辦公室里，掛著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上隙望世界是危險(xiǎn)的?！?/p>
即使是在領(lǐng)袖行列，也想站在最前面
格斯特納不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費(fèi)盡心血。他完善了售后服務(wù)管理，并把IBM重新帶回到了PC制造商的行列。他把長期貸款從146億削減到99億，并想盡辦法購回了107億美元的股份，終于使IBM 的股票回升到了每股168美元，僅比過去的最高紀(jì)錄低6．75美元。在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。
接下來IBM需要做的最后一件事就是樹立新的理想。格斯特納當(dāng)仁不讓為IBM構(gòu)制了一幅宏偉的藍(lán)圖：IBM將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立運(yùn)行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計(jì)和制造的中堅(jiān)力量。IBM帶動的不僅僅是幾家公司而是整個(gè)電腦世界的發(fā)展。從某種角度上說，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個(gè)與從前一樣光輝的時(shí)代--成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給IBM創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中，IBM的地位將無人可以替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：“路易斯·格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤很大，很適合IBM的發(fā)展。”
格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企業(yè)形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約Armonk頂尖、體面的電腦公司，他把自己認(rèn)定為電腦業(yè)的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個(gè)位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納知道輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他說：“我搞不懂為什么我每到一個(gè)地方我的律師都會告誡我，如果我言而無信的話，我就會被扔進(jìn)監(jiān)獄。”
如今格斯特納距他的“王位”只有一步之遙了。詹姆士·瓊斯頓、RJR的煙草主管說：“即使是在領(lǐng)袖行列，路易也總想站到最前面。”杰羅姆·約克、IBM復(fù)興初期的財(cái)政主管對分析家說：“格斯特納必將成為90年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）?！敝恍柙龠^幾年，人們就可以驗(yàn)證約克的預(yù)言。格斯特納已穩(wěn)定了IBM的下滑趨勢，并讓它漸漸重新振作起來，但他能改變IBM人心里那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要?jiǎng)偃艘换I，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。1997年1月在每年一度對全球范圍IBM職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說：“1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進(jìn)展，現(xiàn)在我們每個(gè)人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實(shí)證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝?fù)重實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個(gè)由IBM主宰的時(shí)代。我們不能再找藉口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決?！?/p>
請?jiān)徫也粫吐曋赋瞿愕腻e(cuò)誤
過去沃特森倡導(dǎo)所謂“論戰(zhàn)管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰(zhàn)管理”導(dǎo)致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯(cuò)覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要求。
這種作法甚至有一個(gè)名字叫：推回去。
那時(shí)的IBM變成了一個(gè)不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，IBM PC公司的總經(jīng)理回憶說：“那時(shí)我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時(shí)你甚至?xí)俗约涸谀膬?。會議總是輕松愉快，你走進(jìn)會議室，看到一切都是那么和諧，幾個(gè)人坐在一起悠閑地聊天。如果經(jīng)營情況較好，他們會說：‘非常感謝?！词菇Y(jié)果不盡如人意，他們還是會說：‘我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝。’”
沒有一個(gè)正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。會前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習(xí)慣于正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發(fā)難。如果董事們回避問題，格斯特納就會指定一個(gè)董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時(shí)的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬?！彼甭实淖黠L(fēng)讓整個(gè)公司都感到震顫。佩米薩羅繼續(xù)說：“要是你被格斯特納點(diǎn)了名，別指望會聽到一句稱贊的話，多數(shù)時(shí)候都是他憤怒地責(zé)問：‘這到底是怎么回事？’”
在他組建管理隊(duì)伍時(shí)，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作?！睂λ窒履桥芾碚邅碚f，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達(dá)爾文的進(jìn)化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎么看。盡管我說的都是稱贊的話，但當(dāng)著他的面我始終感到心驚膽顫。”開會時(shí)，格斯特納習(xí)慣對每個(gè)在場的人作一番評價(jià)，他說：“毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計(jì)劃。”
有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)管理。這些人都曾在IBM服務(wù)30年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力集團(tuán)人選，包括曾在美國運(yùn)通公司公司工作過的現(xiàn)任IBM高級公關(guān)部經(jīng)理戴維·卡里斯、市場營銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業(yè)顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔(dān)任財(cái)政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時(shí)開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔(dān)任他的董事助理，雖于1994年退休，而又再次回到他身邊擔(dān)任兼職秘書。對格斯特納這個(gè)喜歡自行其是的執(zhí)行總裁來說，這批行家里手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，并且還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時(shí)，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關(guān)重要的?！?/p>
格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現(xiàn)出來的對金錢和地位的癡迷與強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也許是因?yàn)檫@些是他作為在紐約長島一個(gè)普通家庭出身的孩子童年時(shí)所缺少的。他在家中四個(gè)男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產(chǎn)公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出這個(gè)家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時(shí)，格斯特納說：“為使我們兄弟四人順利完成大學(xué)學(xué)業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。我們一直都很缺錢。小時(shí)候父母對我們管教很嚴(yán)，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應(yīng)就是：為什么不是全A？因此從一開始我們都清楚自己的目標(biāo)：如果是等級，就得拿全A，如果是分?jǐn)?shù)，就得在90分以上。”
長大后四個(gè)孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔(dān)任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰·阿克斯的應(yīng)是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理，死于癌癥，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當(dāng)律師。小時(shí)候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade中學(xué)，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學(xué)校。比格斯特納晚兩年進(jìn)校的羅伯特·懷特（現(xiàn)任NBC執(zhí)行總裁）回憶說：“在那里上學(xué)的多數(shù)孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學(xué)辦法，他們的確知道如何教育孩子?！痹赾haminade 的老師像格斯特納的父母一樣對孩子們管教甚嚴(yán)，有時(shí)更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學(xué)生時(shí)，會大聲把成績念出來，這樣每個(gè)人都清楚自己在班里的位置。“接下來就是懲罰，”懷特回憶說：“那里的老師并不喜歡教育心理學(xué)，他們會當(dāng)面告訴你：一次不及格，放學(xué)留下來；兩次不及格，就自己離開學(xué)校；如果三次不及格，就把你扔出來。當(dāng)然還有體罰。要是你犯了錯(cuò)，他們會毫不猶豫地給你一耳光?！?/p>
懷特在談到對格斯特納的評價(jià)時(shí)說：“他是個(gè)相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色?！瘪R林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進(jìn)入教會辦的大學(xué)。格斯特納在接受Dartmouth大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金后，逃脫了這種約束。他的同學(xué)普遍認(rèn)為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬?？杉词乖谀菚r(shí)他粗暴的個(gè)性也已顯露無遺，他的同班同學(xué)史蒂芬·斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學(xué)的校長，回憶說：“他從不寬容愚蠢的人。如果他發(fā)現(xiàn)了某人的缺點(diǎn)，他就會說：‘那人真笨’。要是有誰妄下結(jié)論，他就會說：‘你最好拿出點(diǎn)證據(jù)來’。對這種事其他同學(xué)也許根本就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌別人的感覺。”后來他被推薦加入盔甲這個(gè)上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了“凱依男爵”的頭銜。這個(gè)稱號，根據(jù)巴爾芬奇的《神學(xué)》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。
不久格斯特納進(jìn)入了哈佛商業(yè)學(xué)院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的尋覓財(cái)富的“天路歷程”。天賦加上在麥肯錫咨詢公司13年的實(shí)戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。Wachovia Corp．總裁約翰·曼德林說：“格斯特納從前對金融學(xué)并不精通，但只要你說明你的處境他會立即告訴你該怎么辦?！甭铝终f，格斯特納幫他一起設(shè)計(jì)的經(jīng)營策略成為他的公司以后10年發(fā)展的基石。
1968年格斯特納與伊里莎白·羅賓結(jié)為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方姑娘原來住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅賓更好的妻子。無論是在社交宴會上，還是在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時(shí)候也能體味到生活的甜蜜，他們有兩個(gè)孩子。24歲的“路易三世”和21歲的伊麗莎白。
高額“轉(zhuǎn)會費(fèi)”下的年輕總裁
格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。28歲時(shí)他成為最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實(shí)搭檔邁克·斯蒂沃特幫他進(jìn)入了公司的上層俱樂部，繼而又進(jìn)入了董事會，他被推薦到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美國運(yùn)通公司工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士·羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時(shí)，他成了美國運(yùn)通的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。
在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時(shí)，美國運(yùn)通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務(wù)上面臨激烈競爭。格斯特納不斷擴(kuò)大Travel Related Services（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為80年代美國運(yùn)通中業(yè)績最佳的公司。在格斯特納離任后，和托曼一起接管Travel Related Services的愛得文·庫伯曼回憶說：“格斯特納剛到時(shí)，被認(rèn)為是一個(gè)狂妄自大的家伙，他并沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進(jìn)會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年里，我們的營業(yè)指數(shù)上升了10到15個(gè)百分點(diǎn)。到了年末，我們有時(shí)也許并不清楚自己的‘孩子’在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業(yè)中的位置?！?/p>
在格斯特納任職期內(nèi)，美國運(yùn)通公司內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運(yùn)動。而格斯特納成了反對特權(quán)的最強(qiáng)硬的捍衛(wèi)者。曾在會計(jì)部工作的雪萊·拉扎魯斯回憶起當(dāng)時(shí)的情形說：“我從路易那里吸取了一個(gè)很大的教訓(xùn)。
一旦你制定了一個(gè)決策，你最好永遠(yuǎn)都不要違背它。那時(shí)沒人會得到一張免費(fèi)信用卡或打折信用卡，因?yàn)槟菢訒?dǎo)致價(jià)格混亂。路易說：‘這會損害我們的信譽(yù)，我決不允許那么做?！?/p>
格斯特納在美國運(yùn)通的經(jīng)營業(yè)績表明他能讓一家本已完善的公司加速發(fā)展。也許有人會問：“如果在他選好航線后，風(fēng)向變了怎么辦。他能及時(shí)調(diào)整航線嗎？”80年代后期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運(yùn)通公司的優(yōu)惠贈購權(quán)過于昂貴，并轉(zhuǎn)而使用銀行的信貸卡。美國運(yùn)通之所以在信貸卡業(yè)務(wù)上起步較晚，部分是因?yàn)楦袼固丶{認(rèn)為提供信貸會損害美國運(yùn)通的品牌信譽(yù)。盡管美國運(yùn)通在以后許多年一直處于嚴(yán)重的不利局面，格斯特納依然認(rèn)為那是公司管理的問題而與發(fā)行信貸卡無關(guān)。1987年美國運(yùn)通開始發(fā)行Optima信用卡以期挽回?cái)【郑钡?996年美國運(yùn)通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。
了解格斯特納的人說他一直對美國運(yùn)通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋說他關(guān)注的是公司的全局而非個(gè)人利益。但當(dāng)Shearson的職員轉(zhuǎn)入美國運(yùn)通公司之后，格斯特納同老板的距離越來越遠(yuǎn)。盡管人們認(rèn)為他理所應(yīng)當(dāng)會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執(zhí)行總裁桑弗·威爾卻被提名為美國運(yùn)通的執(zhí)行總裁。曾與格斯特納共事的人說：“那時(shí)路易立即想到的就是去查實(shí)委托書上的工資等級。”幾年之后威爾離開了美國運(yùn)通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時(shí)美國聯(lián)合航空正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。但由于聯(lián)合航空公司與工會發(fā)生了嚴(yán)重糾紛，有人認(rèn)為脾氣暴躁的格斯特納并不是合適的人選。悉知內(nèi)情的人說：“我認(rèn)為他和工會一定水火不容。”
1989年3月格斯特納進(jìn)入RJR Nabisco公司并出任總裁。這使他再次面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)，不過也使他有機(jī)會拿到一筆巨款：由于格斯特納為美國運(yùn)通實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利潤增長，他將獲得1．46億美元的附加無息貸款。此外他還有機(jī)會加入CEO俱樂部，那里的每個(gè)會員都擁有令人羨慕的特許權(quán)。
格斯特納在處理RJR出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負(fù)債累累的公司帶出了危機(jī)四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。煙草主管吉米·瓊斯頓回憶說，當(dāng)他建議注銷大筆資金來抵債時(shí)，格斯特納的反應(yīng)是：“如果這對公司有益，我們就這樣做。”
他的下屬對他的評價(jià)褒貶不一。RJR世界通訊的高級副總裁簡森·萊特說：“他有這種獨(dú)特的風(fēng)格。每個(gè)人都信任他，并且愿意買公司的股票。但你如果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。你知道他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休?！?/p>
格斯特納的生活同他的工作作風(fēng)一樣不受虛飾。瓊斯頓說：“路易不愛看超級杯，也不愿會見影視明星，他甚至對與國家首腦會談都不感興趣。他只喜愛打高爾夫球?！钡袼固丶{確有很強(qiáng)的等級觀念。在RJR對誰有資格乘坐公司的專機(jī)，甚至連他們的座位格斯特納都異常注意。在專機(jī)上他有一張辦公桌，下屬都稱它為“皇位”。瓊斯頓繼續(xù)說：“盡管格斯特納很能干，但我認(rèn)為他只有一樣?xùn)|西我沒有--他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤其對他自己?！?/p>
如同在美國運(yùn)通公司一樣，格斯特納在RJR的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。他和同事們努力工作豎起了RJR的標(biāo)志品牌--Winston（溫斯頓）、Salem、Camel（駱駝童鞋）。在低價(jià)香煙市場的促銷使他們獲得了高額利潤也提高了RJR的股票價(jià)格。在格斯特納的領(lǐng)導(dǎo)下，RJR如日中天。他們已開始著手建立煙草和食品兩個(gè)分部。而這一計(jì)劃在1993年3月2日，也就是格斯特納到達(dá)IBM的第二天，便立即擱淺。也就是同一天，RJR的死敵菲利浦·摩里斯的主打品牌Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為“萬寶路的黑色星期五?！泵浇鐖?bào)告，菲利浦·摩里斯把萬寶路的股票下跌歸咎于RJR在低價(jià)香煙市場的傾銷。這場降價(jià)拼殺最終也使RJR大傷元?dú)?，大量香煙庫存積壓，股票直線下滑。
這也許是天意弄人，可這樣的惡運(yùn)卻從沒讓格斯特納遇到，在IBM等待他的將是更激烈的挑戰(zhàn)。IBM將為他提供施展他畢生所學(xué)的舞臺。無論是危機(jī)處理，戰(zhàn)略運(yùn)作，還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，對他來說都早以胸有成竹？IBM的高級律師瑞斯亞迪說：“路易喜歡在激烈的商場激戰(zhàn)中尋求刺激，這次他終于得到了一盤五維棋局。我們要從對手那里買人我們需要的東西，還要把我們的產(chǎn)品賣給他們。有時(shí)還免不了和他們打官司。我們的關(guān)系一向就這么錯(cuò)綜復(fù)雜?！?/p>
我值很多錢，我能挽救IBM
一開始格斯特納對IBM這盤棋并不感興趣。當(dāng)Heidrick&Struggles獵頭公司總裁杰瑞·拉奇鼓動他加盟IBM時(shí)，格斯特納的回答是：“別來煩我，我現(xiàn)在很忙。”拉奇說：“格斯特納堅(jiān)持在非工作時(shí)間才同我會面，結(jié)果似乎他的所有時(shí)間都在工作。”盡管屢遭拒絕，IBM的管理層卻并不灰心。曾擔(dān)任過強(qiáng)生總裁的IBM高層主管詹姆士·伯克主動去拜訪了格斯特納，并提議讓他的得力助手凡龍·喬丹也一起轉(zhuǎn)入IBM。不過有些IBM 董事?lián)母袼固丶{缺乏電腦方面的專業(yè)知識，對此伯克反駁說：“路易的個(gè)性比釘子還硬。目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才干的人，無論從興趣、經(jīng)驗(yàn)和本能來講，他都是一個(gè)卓越的謀略家。每個(gè)人都知道這一點(diǎn)。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此?！?/p>
情急之下，IBM的說客們對格斯特納說，即使是從道義上講他也有責(zé)任承擔(dān)這份工作，因?yàn)镮BM的利益會影響美國電腦業(yè)在全球的利益。這一招果然有效，參與此事的人說：“這符合他的本能，也符合他的自我理想--他一直希望能把賺錢同服務(wù)社會統(tǒng)一起來。”一旦格斯特納接受了IBM的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪150萬美元，100萬美元獎(jiǎng)金，另外得到50萬股IBM股票外加420萬美元以彌補(bǔ)離開RJR所蒙受的損失。在IBM強(qiáng)烈攻勢下，格斯特納終于接過了IBM的帥印。
入主IBM不久，格斯特納就給每位員工發(fā)了一筆數(shù)額可觀的獎(jiǎng)金。他身邊的人說，格斯特納很少表揚(yáng)下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇。在為自己爭取利益時(shí)，他是個(gè)胃口很大的談判高手。最初他提出要100萬股份。盡管只得50萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。到1996年他的股份總數(shù)已達(dá)82．5萬股。這使他每年帳上的紅利高達(dá)6900萬美元。1997年3月中旬在IBM最新的協(xié)議書上，格斯特納又獲準(zhǔn)取得20萬股。而讓人眼紅的是，協(xié)議書上注明了一項(xiàng)從1999年到2002年的分期股份轉(zhuǎn)讓計(jì)劃。熟悉內(nèi)幕的人說：“這份協(xié)議書只是為了讓格斯特納能在IBM多呆一段時(shí)間?！?/p>
在格斯特納看來，他得到的只是他應(yīng)得的報(bào)酬，可就連他的崇拜者都對他的貪婪胃口感到擔(dān)憂。1995年秋天，在高層董事的家庭宴會上，格斯特納不留情面地挖苦了在場的一些人，說他們在IBM股市暴漲后坐收紅利。對此一位IBM董事說：“他那樣說是不太適當(dāng)?shù)摹！?/p>
格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不滿。認(rèn)為他對待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。然而，格斯特納要讓IBM這個(gè)昔日的電腦巨人再次成為火中的鳳凰，他必須大刀闊斧地對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出修改。他打破傳統(tǒng)的生產(chǎn)布局，對在研制和銷售領(lǐng)域取得成績的職員給予重獎(jiǎng)。他從設(shè)備服務(wù)的泥潭中脫身而出，花巨資收購了蓮花公司（路特斯汽車），使IBM 從此有了自己的桌面軟件和軟件品牌，并且有能力建立自己的大型網(wǎng)絡(luò)。
格斯特納不負(fù)眾望，把一切促進(jìn)發(fā)展的可能性都發(fā)揮到最大限度。主管390主板系統(tǒng)的總經(jīng)理林達(dá)·桑佛回憶說，當(dāng)格斯特納決定加快生產(chǎn)速度時(shí)，每個(gè)人覺得他簡直是瘋了。但如果你要想在他手下干活的話，你就得像信奉雅威一樣相信他的決定。格斯特納的高明之處在于他讓帕米薩羅接管了生產(chǎn)運(yùn)作。帕米薩羅說：“初步預(yù)測結(jié)果表明我們會賠掉很大一筆錢?！钡撩姿_羅還是硬著頭皮算出了能掙錢的唯一可能性，即到1996年底390主板系統(tǒng)部的一半以上產(chǎn)品必須更新。然而在帕米薩羅接任3周之后，他意識到就連這最后的可能性也難以實(shí)現(xiàn)。帕米薩羅和同事們在研制中心討論了一整天。出來時(shí)大家都沉默不語，因?yàn)闆]人想出一種可行的方案。帕米薩羅回憶起當(dāng)時(shí)的情景說：“大家都顯得灰心喪氣，有人用一種IBM人特有的口吻對我說：哦，是的，如果今晚太陽系的所有星球匯成一線的話，我們也許還有救?！蔽缫古撩姿_羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計(jì)劃如果失敗，影響的不只是一個(gè)季度而是全年的發(fā)展戰(zhàn)略。對此沒人愿坐以待斃。
第二天早上7點(diǎn)，帕米薩羅召集齊他的手下：“我們必須完成這個(gè)計(jì)劃，否則我們都得去見上帝?！彼哑匠Ｗ鴳T了辦公室的高級經(jīng)理們?nèi)寂赏松a(chǎn)檢測車間，連一名退休的技術(shù)部經(jīng)理也被召了回來。生產(chǎn)線的檢測進(jìn)展很快。在IBM還沒有開始全面生產(chǎn)前，帕米薩羅的銷售組就已簽訂了成堆的訂貨單。一名推銷員說：“山姆，如果我們簽了約又失約，我們就會喪失信譽(yù)?！迸撩姿_羅回答道：“你說得沒錯(cuò)，但如果不這樣，結(jié)果也差不多?！?/p>
6個(gè)星期后，IBM自己生產(chǎn)的PC機(jī)開始上市，這是第一次。帕米薩羅自豪地說在1996年后3個(gè)季度中，他們的股票價(jià)格指數(shù)上升了3個(gè)點(diǎn)。在熱烈的慶祝宴會后，帕米薩羅的下屬每人都獲得了一份數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金，但他依然謹(jǐn)慎：“10個(gè)月的成功并不會一成不變，我們還得繼續(xù)努力，干這門行業(yè)不允許松懈?！?/p>
多年來格斯特納一直在教IBM人學(xué)習(xí)一門語言，一門他們曾經(jīng)說得很流利卻不知為何變得生疏了的語言--市場營銷戰(zhàn)略。在過去的輝煌時(shí)代，IBM一直為自己擁有世界上最強(qiáng)大的銷售陣容而深感自豪。格斯特納要讓歷史重演，他稱自己是IBM的頭號推銷商販。他每年都舉辦有名大公司執(zhí)行總裁出席的經(jīng)營策略會議，并時(shí)常號召同行們把視線轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)世界，他要讓所有人都知道IBM已重返時(shí)代舞臺。
作為IBM的代言人，格斯特納有許多崇拜者，當(dāng)然也有人不滿。有兩家公司的董事說，格斯特納的會議并不精彩，多數(shù)時(shí)間都是格斯特納一個(gè)人在夸夸其談，使他們沒機(jī)會表達(dá)自己的意見。還有一位董事說，他認(rèn)為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用的商人，他傲慢得讓人難以置信。
但華爾街對傲慢從不介意，他們只關(guān)心格斯特納能否保持利潤的持續(xù)增長，他們不喜歡看到股市行情風(fēng)云突變，因?yàn)樽詈笠环菁径葓?bào)告顯示IBM的利潤收益增長緩慢，并由此導(dǎo)致了股價(jià)波動。但憑借他追求完善的個(gè)性，格斯特納不久就會像通用電氣和可口可樂一樣完全掌握IBM的命運(yùn)。如雷薩迪所說，IBM股東們恨不得把每年的股票盈利率提高到12%、13%甚至14%。
在競爭激烈的電腦行業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但至少格斯特納結(jié)束了IBM坐冷板凳的歷史，并使之成為了一名優(yōu)秀球員。格斯特納說：“要想在網(wǎng)絡(luò)世界中賺錢，專業(yè)技術(shù)、商業(yè)頭腦和好運(yùn)氣缺一不可。我有敏銳的商業(yè)頭腦，IBM有眾多的一流技術(shù)人員，我們的運(yùn)氣也不錯(cuò)，或許是正合時(shí)機(jī)，誰知道？對我們來說都一樣?！?/p>
來自長島的商業(yè)奇才路易斯·格斯特納終于有機(jī)會同行業(yè)巨子杰克·威爾許（通用電氣總裁）、羅伯特·戈伊蘇埃塔（可口可樂總裁），當(dāng)然還有湯姆·沃特森并肩站在一起。沒有人能再像美國運(yùn)通的羅賓遜那樣阻礙他前進(jìn)，也再不會被RJR那樣的巨額負(fù)債捆住手腳。實(shí)現(xiàn)IBM的重生，不僅需要傲慢、聰明，也需要運(yùn)氣--或者說是上帝的干預(yù)，能不能把握機(jī)會全靠路易自己。
（1995、1996年度最佳管理者）
參考資料 >