杰克·韋爾奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），出生于美國馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年畢業于伊利諾伊大學，獲化學博士學位，畢業后加入通用電氣塑膠事業部。
1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞大學阿默斯特分校化學工程學士，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長和首席執行官。
在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本從120億美元增長到4100億美元，并將該企業擴展到金融服務和咨詢領域。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。2020年3月2日，杰克·韋爾奇逝世，享年84歲。
人物生平
杰克·韋爾奇，1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市。他是格雷斯（安德魯斯）和約翰·弗朗西斯·韋爾奇的獨生子，父親是波士頓和緬因鐵路的列車員。韋爾奇是愛爾蘭裔美國人，信奉天主教。他的祖父母既有父系又有母系是愛爾蘭人。1960年畢業于伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校，獲化學博士學位，畢業后加入通用電氣塑膠事業部；1971年底，韋爾奇成為通用化學與冶金事業部總經理，并不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入主通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"。如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。
早年經歷
少年時期
1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。他在中學和高中時期，每個暑假都會做高爾夫球童、送報員、鞋類銷售員和鉆床操作工。韋爾奇就讀于塞勒姆高中，在那里參加棒球、橄欖球，并擔任曲棍球隊隊長，并在畢業后成為二等中尉。
偉大母親
對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”
杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。
事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。
杰克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。
中學畢業后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛大學、耶魯大學、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞大學阿默斯特分校。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。
剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。
大學畢業后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣作為自己的第一份工作，直到現在。
職業生涯
1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。
一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾伊州國際礦物化學公司工作。
當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”
第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。
隨后杰克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。
1965年，通用公司根據杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。
杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。
于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導人，成為通用電氣最年輕的一位總經理。
為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發了制造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。
這次成功為杰克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”
1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。
1979年8月成為通用公司副董事長。
1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”，以及“二十世紀最佳經理人”。
2020年3月2日，杰克·韋爾奇逝世，享年84歲。
在他的領導下，通用電氣進行了600次收購，轉向新興市場，并推廣了所謂的“排名和淘汰”政策，每年解雇表現最差的10%的經理。他以殘酷的坦率和獎勵前20%的員工而聞名。韋爾奇還擴大了通用電氣的股票期權計劃，將其可用性從高管擴展到幾乎三分之一的所有員工。他還因廢除九層管理層次結構并為公司帶來一種非正式氛圍而聞名。在他的領導下，通用電氣與環境保護局和紐約州就該公司在紐約州哈德遜瀑布的電容器產品部門傾倒多氯聯苯（PCBs）進行了長達20年的斗爭。
主要成就
1989年美國《財富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經營理念時，歸納了六點：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。
杰克·韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經營理念，同時也影響著GE的命運。
從1995年下半年開始，一項被稱為“六西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣。如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和愿望的中心環節，成為一種規范化的工作方法。通用電氣的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其通用電氣生涯中輝煌的結局。通用電氣把“六西格瑪”應用于公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統、衛星時間租賃、法律合同設計等，通用電氣借此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后通用電氣的每一種新產品和新服務項目都將是“按六西格瑪標準設計(DFSS)”的。
在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4100億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
主要業績
1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣總裁后，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。
韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
通用電氣在韋爾奇的領導下，市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
韋爾奇領導的通用電氣被多個權威財經雜志評為全球最有價值的公司。
1998年，韋爾奇領導的通用電氣榮登《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業周刊》1000大第一名。
管理理念
"面對現實、注重質量、追求杰出、以及發揮人才的因素。"
一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。
"成功屬于精簡敏捷的組織。自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。"
任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入總額。
在競爭行列里位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的余地，必須發現并參與真正能產生增長的行業，并在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
經營理念
1971年底，杰克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，杰克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。到1985年，杰克·韋爾奇在通用電氣砍掉了25%的企業，裁撤10余萬人，并將350個經營單位合并為13個主要部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。
當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對杰克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。
這就是杰克的經營理念——數一數二市場原則，立于不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。
競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。”
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”
在管理上，杰克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，并因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
所有的人都說，創業難，守業更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了第二次世界大戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的美國軍事學院”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人采納，幾乎成為現代企業的一種典范模式。
人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。
與中國關系
國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15年中只有兩個人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是杰克·韋爾奇。前者是因為創造的財富，后者則是由于作為一個職業經理人取得的成績。
1999年時任國務院總理的朱基訪問美國時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業管理人員，問他能否為此做些事情。一年以后，通用電氣一個專門為中國高級經理人設立的學習班開課了。
深刻的管理思想、堅定的執行方式、睿智的表述風格對世界各地的經理人都產生了巨大的影響，在過去的15年中，他也深刻地影響了中國的管理。
2004年6月，在中國門戶城市北京和上海市，這位素有“世界第一CEO”之稱的企業界名人來華與中國企業領袖進行尖鋒對話，得到中國媒體的高度關注。2011年9月，應代表中國優質制造商的GMC制造商聯盟邀請，杰克·韋爾奇先生乘私人專機來華巡講。韋爾奇先生先后蒞臨上海、香港特別行政區、廣州市的GMC論壇現場，跟GMC制造商聯盟主席凌風先生一起與李開復、馮軍等中國著名企業家進行的現場交流，前來觀看的企業家逾萬名。自“世界現代營銷學之父”菲利普·科特勒先生2011年6月來華巡講后，又一位世界名人造訪GMC總裁論壇，充分說明了中國制造越來越受到全球關注。
個人榮譽與評價
杰克·韋爾奇在退休時獲得了4.17億美元的離職金，這是當時商業史上最大的離職金之一。2006年，韋爾奇的凈資產估計為7.2億美元。他曾擔任商業委員會的主席，分別在1991年和1992年。盡管韋爾奇在商界取得了巨大成功，但他也因其管理風格和決策而受到批評。在他的領導下，通用電氣的市值在二十年后僅為2000億美元，遠低于他任期結束時的市值。此外，他在通用電氣的環境記錄和對PCBs的處理上也受到了質疑。盡管如此，韋爾奇對現代企業管理的貢獻仍然被廣泛認可，并且他的管理理念和實踐繼續在全球范圍內產生影響。
個人名言
⒈集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。
⒉竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
⒊對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。
⒋始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
⒌在用人方面，頭腦里沒有任何梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
⒍只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。
⒎任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。
⒏不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業。
⒐只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。
⒑灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。
⒒建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
⒓讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
⒔ 機會來臨全力爭取。
⒕換人不含糊，用人不皺眉。
⒖在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。
⒗剔除沒有激情的人。
⒘制定跳起來才可能夠得到的目標。
⒙先于變化采取行動。
⒚將員工的學習與晉升直接掛鉤。
⒛將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21、建立公司內部學校。
討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
槍斃一切形式主義的官樣文章。
隨時準備全面分析對手可能采取的行動。
通過數字化使公司更加靈活。
讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
將公司的內部和外邊文化區別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。
管理越少，成效越好。
與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。
官僚主義往往與形式主義為伴。
尋找有團隊激勵能力的人。
與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。
不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。
小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。
不要以命令組織公司的運行。
與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
態度決定一切。
將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。
公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
生產率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。
舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。
通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。
一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。
好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。
讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。
鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..
每天發現一個更好的辦法。
你們知道了，但是我們做到了（1981年通用電氣成為世界第一時，他說的一句話）。
外部鏈接
參考資料 >
杰克·韋爾奇走了，傳奇人生VS經典語錄.百家號.2024-01-31
通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇去世.百家號.2024-01-31
享年84歲，一代傳奇杰克韋爾奇腎衰竭去世，特朗普惺惺相惜，生前飽受爭議，他給世界到底留下什么？.百家號.2024-01-31
通用電氣的墜落:盛也韋爾奇，衰也韋爾奇.騰訊網.2024-02-12