團(tuán)隊(duì)管理（team 管理學(xué)）指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)管理是運(yùn)用成員專長(zhǎng)，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是一種合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。
定義介紹
基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。
團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：
1、管理人員和部屬所組成的永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；
2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（spec ial group）。
后者可以說是一種臨時(shí)性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：
小組成立有其自然的原因；
小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力要彼此能夠相互依賴；
小組成員之地位和身份最好相當(dāng)，不能相差太大；
小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利于解決問題。
團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長(zhǎng)，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative 管理學(xué)），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作的復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的幫助。
為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)；最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會(huì)，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。
團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思：認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等。這些都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。
管理方法
團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中戰(zhàn)斗的核心，幾乎沒有一家企業(yè)不談團(tuán)隊(duì)，好像團(tuán)隊(duì)就是企業(yè)做大做強(qiáng)的靈丹妙藥，只要抓緊團(tuán)隊(duì)建設(shè)就能有錦銹前程了。團(tuán)隊(duì)是個(gè)好東西，但怎樣的團(tuán)隊(duì)才算一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，怎樣才能運(yùn)作好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？卻是許多企業(yè)管理者不甚了然的，于是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中就出現(xiàn)了許多弊病，例如從理論著作中生搬硬套到團(tuán)隊(duì)運(yùn)作里面，是很難產(chǎn)生好團(tuán)隊(duì)的。任何理念都不能執(zhí)著，執(zhí)著生僵化，就會(huì)蛻變?yōu)樾问街髁x，后果很糟糕。在如今企業(yè)管理者熱火朝天進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中就存在這個(gè)問題，將團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)文化建設(shè)的至上準(zhǔn)則是不恰當(dāng)?shù)模遣环隙嘣默F(xiàn)實(shí)狀況的。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)該怎樣管理員工？道理也很簡(jiǎn)單，那就是要給員工創(chuàng)造一個(gè)充分利用自己的個(gè)性將工作干得最好的條件。不一定什么都要團(tuán)隊(duì)化，太死板了。雖然企業(yè)也都提倡創(chuàng)新，但如果管理者過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，則員工的創(chuàng)新精神必然受到壓抑。壓抑個(gè)性就是壓抑創(chuàng)新，沒有個(gè)性哪來的創(chuàng)新？說得極端一點(diǎn)，企業(yè)管理者要謹(jǐn)防團(tuán)隊(duì)建設(shè)法西斯主義化。團(tuán)隊(duì)是需要的，企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)要遵循一個(gè)原則，不能壓抑員工的個(gè)性。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，企業(yè)管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數(shù)服從多數(shù)，要知道，聰明的人在世界上還就占少數(shù)。
企業(yè)管理者應(yīng)該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)也不一樣。要量體裁衣建設(shè)符合企業(yè)內(nèi)在要求的團(tuán)隊(duì)，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，那你可以建設(shè)一支高度紀(jì)律性組織性的團(tuán)隊(duì)。如果該企業(yè)是知識(shí)密集型企業(yè)，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團(tuán)隊(duì)是最重要的，嚴(yán)格說算不上是團(tuán)隊(duì)，也沒必要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，更注重的應(yīng)該是員工的個(gè)人創(chuàng)造力，千萬(wàn)別讓團(tuán)隊(duì)束縛住員工的頭腦，當(dāng)然應(yīng)該有的紀(jì)律和合作也是不可少的。如果企業(yè)既有創(chuàng)造型員工也有操作型員工，那可將團(tuán)隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)放到操作型員工身上。需要注意的一點(diǎn)是，越聰明的人越傾向個(gè)人主義，這個(gè)情況，企業(yè)管理者要注意有的放矢。
興起發(fā)展
團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者
現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營(yíng)管理方面的流行術(shù)語(yǔ)是組織文化（Organizational culture），團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢(shì)表明過去統(tǒng)治整個(gè)世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。
作為管理人士，人們每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻處在各種團(tuán)隊(duì)中，而實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績(jī)。在企業(yè)部門實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)水平和利潤(rùn)都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；在公共部門，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對(duì)顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報(bào)告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。
背景來源
企業(yè)追求組織要持續(xù)成長(zhǎng)、績(jī)效要持續(xù)提高。績(jī)效要持續(xù)提高，企業(yè)就須推動(dòng)組織的持續(xù)成長(zhǎng)。只有組織持續(xù)成長(zhǎng)，企業(yè)才能持續(xù)取得高績(jī)效。組織要持續(xù)成長(zhǎng)，企業(yè)就要推動(dòng)各級(jí)工作團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”。“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織平衡發(fā)展的焦點(diǎn)。
應(yīng)用原因
團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，這是團(tuán)隊(duì)為什么在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。
第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。
第二和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對(duì)待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場(chǎng)變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。
第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績(jī)，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。
第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是一致的。人們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無一例外地。也不用提醒就會(huì)強(qiáng)調(diào)他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯母吲d事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會(huì)、吹牛和慶祝活動(dòng)。然而，任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì)；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而得以延續(xù)。例如，人們常常看到在那些有最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)中的壓力和緊張。人們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。
第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對(duì)集體負(fù)責(zé)，變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對(duì)付變化時(shí)那么大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。
結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動(dòng)提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞剑驗(yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級(jí)管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們?cè)诳缃M織內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域中推動(dòng)事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。
大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績(jī)單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會(huì)或者競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)分配資源時(shí)，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。這并不是說個(gè)人業(yè)績(jī)或個(gè)人責(zé)任就不重要了，相反，對(duì)管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個(gè)人的作用和業(yè)績(jī)也會(huì)成為團(tuán)隊(duì)要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級(jí)管理人員要開發(fā)利用的方面；
面臨挑戰(zhàn)
雖然人們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。盡管人們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)時(shí)，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對(duì)團(tuán)隊(duì)的選擇。人們不能完全解釋這種抵制，人們也并不要說這種抵制是“好”還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€(gè)人主義價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這些價(jià)值觀不可能被完全廢除。
人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對(duì)團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個(gè)人的作風(fēng)、能力和好惡會(huì)使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績(jī)理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。
缺乏信心
有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個(gè)人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來的麻煩比帶來的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無功的會(huì)議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就是個(gè)麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會(huì)取代對(duì)具體小組人員業(yè)績(jī)的擔(dān)心，或是取代對(duì)他們進(jìn)行約束的必要。
從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對(duì)團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會(huì)、理事會(huì)和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱為團(tuán)隊(duì)人們就說它真的是團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。
大多數(shù)高級(jí)管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵(lì)傾聽他人意見并對(duì)他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。一旦實(shí)施了這些作法，這些價(jià)值觀就會(huì)幫助人們?cè)鲞M(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價(jià)值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)人們作為個(gè)人的業(yè)績(jī)和作為整個(gè)組織的業(yè)績(jī)。換言之，協(xié)同工作的價(jià)值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。
團(tuán)隊(duì)是業(yè)績(jī)的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績(jī)單位。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績(jī)目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級(jí)管理人員稱整個(gè)組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價(jià)值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會(huì)引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊(duì)說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績(jī)。
團(tuán)隊(duì)因業(yè)績(jī)上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績(jī)來衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長(zhǎng)期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。
人們猜想，忽視業(yè)績(jī)的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對(duì)團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時(shí)候會(huì)失敗。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無法取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個(gè)人經(jīng)歷，會(huì)進(jìn)一步削弱人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的信心。人們中的許多人都曾注意到，高級(jí)管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。
不適風(fēng)險(xiǎn)
許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。
有人這樣評(píng)論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識(shí)也不知道是不是會(huì)喜歡的一幫人一起開會(huì)和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)放慢個(gè)人的成就和進(jìn)步。有些人對(duì)大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對(duì)群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯(cuò)誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個(gè)人不適，造成了組織成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的抵制。而對(duì)于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。
極少有人會(huì)否認(rèn)協(xié)同工作的價(jià)值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)績(jī)的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個(gè)人責(zé)任和業(yè)績(jī)，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績(jī)，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。人們的父母、老師和其它長(zhǎng)者，都把個(gè)人責(zé)任從小時(shí)候就開始特別強(qiáng)調(diào)。人們一直是在根據(jù)個(gè)人成績(jī)，而不是集體成績(jī)，來衡量（學(xué)習(xí)成績(jī)）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長(zhǎng)起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論人們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，人們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。
那么，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是人們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。從《三國(guó)演義》到《西游記》和《星際漫游》，人們?cè)x過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。人們從事的大多數(shù)體育活動(dòng)都是團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。人們的父母和其它老師也曾向人們傳授團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望人們能去實(shí)踐。但是，對(duì)人們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎(jiǎng)勵(lì)的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是人們作為個(gè)人的第二位的責(zé)任。個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)幾乎是與生俱來的想法。
管理觀念
不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績(jī)觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個(gè)組織的明確而意義重大的業(yè)績(jī)要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對(duì)這個(gè)組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭(zhēng)斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績(jī)的位置；那幺反過來，那些造成個(gè)人不安全感的權(quán)力爭(zhēng)斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。
當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對(duì)自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)觀念。如果這個(gè)組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個(gè)組織的重點(diǎn)離開個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績(jī)都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對(duì)業(yè)績(jī)確實(shí)重要的事，那幺這個(gè)公司內(nèi)還是會(huì)缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。雖然總會(huì)有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績(jī)觀念薄弱的公司總會(huì)自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。
管理矛盾
團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過程。回顧一下團(tuán)隊(duì)工作過程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。
（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)
第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。過多的沖突和競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)"勝負(fù)"的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。
（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗
如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們?cè)敢饨邮芷渌哂袑ｉL(zhǎng)、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會(huì)停止互相對(duì)抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對(duì)不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會(huì)發(fā)展成為"整體思想 ".成員將會(huì)抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì)再互相批評(píng)對(duì)方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會(huì)出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想"走自己的路"，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。
（三）注意業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)和發(fā)展
第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)。管理者不得不在"正確的決策"和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。
（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。
（五）維護(hù)關(guān)系三角
對(duì)于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)
由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。人們又一次看到，授權(quán)是管理者面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)："我最終認(rèn)識(shí)到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。"當(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。
管理要素
目標(biāo)一致
沒有目標(biāo)的人，就是幫別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。不做準(zhǔn)備的人，就是準(zhǔn)備失敗的人；不做計(jì)劃的人，就是準(zhǔn)備計(jì)劃失敗的人。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識(shí)跟不上(不主動(dòng)、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行。“思想統(tǒng)一”不僅是喊口號(hào)，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要把部門目標(biāo)與公司(組織)目標(biāo)緊密結(jié)合起來并可行的落實(shí)到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員頭上，圍繞公司的中心目標(biāo)來分解自己的工作并毫不懷疑的去執(zhí)行，各級(jí)管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進(jìn)。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)只能是一群散兵游勇，沒有目標(biāo)的管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過!”
激發(fā)潛能
1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會(huì)尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻(xiàn)你的贊美，要主動(dòng)關(guān)心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號(hào)召(形成制度化)全體團(tuán)隊(duì)人員每人主動(dòng)送上祝福卡片或其他禮物，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能感受到歸屬和愛的存在……
2、善于傾聽，管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對(duì)將來個(gè)人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個(gè)被宣泄的對(duì)象，當(dāng)下屬對(duì)工作和前途感到渺茫時(shí)主動(dòng)進(jìn)行安慰和開導(dǎo)，幫助他消除顧慮和壓力……;
3、善于授權(quán)，管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當(dāng)下屬專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力不足時(shí)要言傳身教提升下屬的操作和管理市場(chǎng)的能力……
4、善于激勵(lì)，激勵(lì)就是力量，激勵(lì)可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵(lì)是改變心態(tài)。一個(gè)人不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵是――心態(tài)。(經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài)，改變自己消極負(fù)面的狀態(tài))。要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注就是事實(shí)要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于光明前景(結(jié)果)。
5、樹立標(biāo)桿，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成員素質(zhì)、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業(yè)績(jī)差的“短板”成員來提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)意識(shí)等各項(xiàng)綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹為標(biāo)桿，在例會(huì)中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績(jī)和成功經(jīng)驗(yàn)以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的士氣。
6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)最主要的是靜下心來去除浮躁，一個(gè)人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯(cuò)誤的。一個(gè)不愿意成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個(gè)小時(shí)還讓秘書讀書，最后的24小時(shí)還在學(xué)習(xí)當(dāng)中渡過，鄧小平說過活到老，學(xué)到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。
激發(fā)團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
文化管理
提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國(guó)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時(shí)間的中國(guó)市場(chǎng)還相對(duì)脆弱，必須拋棄國(guó)外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國(guó)自己的市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。
團(tuán)隊(duì)江湖
首先人們必須概念化：什么是江湖氣息？所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡(jiǎn)單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競(jìng)爭(zhēng)文化，更是中國(guó)老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。
比如三國(guó)演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀漢就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是更是一個(gè)充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博望坡遺址、赤壁，并且最終建立蜀國(guó)的神話。
劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著，劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車穩(wěn)步前行。
管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識(shí)，劉備給了人們最好的啟示。誰(shuí)說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長(zhǎng)沒有核心骨干，估計(jì)這個(gè)董事長(zhǎng)就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。你跟著老大就要絕對(duì)服從。自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢(shì)所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝老板或者前輩。
江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場(chǎng)的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國(guó)內(nèi)，就是有中國(guó)的解決辦法，他們是怎么樣解決的：某天，企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)理帶著工商局副局長(zhǎng)、還有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請(qǐng)到高級(jí)飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至……那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動(dòng)聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。
團(tuán)隊(duì)溝通
老板想如何發(fā)展？企業(yè)有什么規(guī)劃？老板對(duì)人們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問題成為中國(guó)團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。
一個(gè)開放的老板，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家自然會(huì)提供良好的溝通平臺(tái)。當(dāng)然這個(gè)平臺(tái)不是中國(guó)20世紀(jì)80年代的“廠長(zhǎng)經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。
誠(chéng)然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動(dòng)性。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個(gè)現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：
員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號(hào)碼）
是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級(jí)別）
企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會(huì)？（公司制度或者重大事情處理）
核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠(chéng)布公、彼此信任）
企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺(tái)？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）
除了公司會(huì)議室，骨干之間還有其他溝通場(chǎng)所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）
下屬是否有主動(dòng)溝通的習(xí)慣？（下屬會(huì)主動(dòng)給你發(fā)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展或者主動(dòng)請(qǐng)纓要任務(wù)）
當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)某件事情抱有重大異議時(shí)，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個(gè)人利益的？
個(gè)人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)成為你最有力的支撐？
企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)協(xié)調(diào)一致，共同渡過難關(guān)？
對(duì)照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。
松下電器前總裁松下幸之助就是一個(gè)善于溝通的高手，他只要在公司，就會(huì)每天去工廠和車間，而且能叫出每個(gè)員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營(yíng)銷力的核心。
注意事項(xiàng)
規(guī)章制度
小頭目管事，大主管管人。在項(xiàng)目規(guī)模小的時(shí)候，項(xiàng)目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人；在項(xiàng)目規(guī)模較大的時(shí)候，項(xiàng)目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)制度管人。
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個(gè)破窗理論：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無序的感覺。這個(gè)理論說明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。
項(xiàng)目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項(xiàng)目主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？
建立目標(biāo)
先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”
這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項(xiàng)目主管直接面向客戶，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然干項(xiàng)目能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。
團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的項(xiàng)目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。
當(dāng)然，在具體實(shí)施上可能會(huì)遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會(huì)走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實(shí)行員工持股制度，他說：中國(guó)搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。
項(xiàng)目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，并使之與項(xiàng)目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
工作氛圍
假如項(xiàng)目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，項(xiàng)目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項(xiàng)目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。
對(duì)于項(xiàng)目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對(duì)于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項(xiàng)目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營(yíng)造出一個(gè)積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。
項(xiàng)目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力，項(xiàng)目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目主管越輕松，說明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。
良好溝通
由于每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對(duì)于同一問題的認(rèn)識(shí)很可能出現(xiàn)相應(yīng)的偏差，所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在軟件設(shè)計(jì)中，B和C之間有接口。項(xiàng)目主管在給B和C分配任務(wù)時(shí)，就可能講到了這個(gè)接口，但是B和C由于理解上出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題。在這種時(shí)候，項(xiàng)目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰(shuí)的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一層次。
在現(xiàn)實(shí)研發(fā)中，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實(shí)際工程項(xiàng)目中，還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)客戶對(duì)項(xiàng)目需求的更改要求，估計(jì)這也是每個(gè)項(xiàng)目主管都非常頭疼的問題。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項(xiàng)目組做大幅度的調(diào)整。項(xiàng)目主管要是不管不顧，這個(gè)項(xiàng)目可能就毫無意義；項(xiàng)目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時(shí)候，項(xiàng)目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。
還有另一個(gè)方法也可以解決這種頭痛的問題，那就是文檔共享。通過共享的文檔，可以彼此知道對(duì)方的進(jìn)度，不會(huì)存在接口的問題。如果可以添加外部客戶一同共享，客戶也會(huì)隨時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)展，即使有個(gè)別的變更，項(xiàng)目組人員也會(huì)在第一時(shí)間知道，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和工作方向，不會(huì)造成大的損失。
團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)
團(tuán)隊(duì)缺少關(guān)鍵技能和知識(shí)及解決辦法；
團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃不連貫；
團(tuán)隊(duì)成員的傲慢情緒；
團(tuán)隊(duì)分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊(duì)總是追求短期目標(biāo)；
團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常有制造混亂的成員；
團(tuán)隊(duì)成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣
認(rèn)識(shí)誤區(qū)
提高團(tuán)隊(duì)的開發(fā)能力
讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（商務(wù)秘密除外），而且要保證團(tuán)隊(duì)成員完全明白這些信息；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；提高團(tuán)隊(duì)的整體決策能力。
在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中成長(zhǎng)
如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決定，項(xiàng)目主管應(yīng)當(dāng)同團(tuán)隊(duì)成員一起坐下來，反省錯(cuò)誤的發(fā)生的原因，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)錯(cuò)誤決定所帶來的負(fù)面影響，并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。
避免短視行為
要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于團(tuán)隊(duì)的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司會(huì)帶來的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多，就更能克服近視傾向。
快刀亂斬麻的魄力
要想在當(dāng)今時(shí)代保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計(jì)劃時(shí)必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會(huì)造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時(shí)，應(yīng)該提出這樣一個(gè)問題：“今天不做決定會(huì)有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會(huì)發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比行動(dòng)的后果更嚴(yán)重。
解決反抗與抵制情緒
技術(shù)人員的特點(diǎn)，決定了他們對(duì)項(xiàng)目主管的要求和指導(dǎo)一般會(huì)有反抗或抵制情緒，特別是團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期。項(xiàng)目主管都應(yīng)明白這一點(diǎn)，克服團(tuán)隊(duì)反抗情緒的最佳策略是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上。在這個(gè)大前提下，充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。
工作重點(diǎn)和工作能力
項(xiàng)目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個(gè)缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊(duì)很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識(shí)的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)在將來陷入困境
管理技巧
一、團(tuán)隊(duì)氛圍
雖然可能大家的產(chǎn)品線、銷售線是不一樣的，但是畢竟是個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)檫@個(gè)就各干各的，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果，不能稱之為團(tuán)隊(duì)。所謂團(tuán)隊(duì)管理，就是必須把團(tuán)隊(duì)融合一種非常團(tuán)結(jié)的氛圍，相互之間能夠進(jìn)行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶
其實(shí)做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個(gè)辦事處，其實(shí)我們的區(qū)域是限定的，那么這個(gè)區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實(shí)力的客戶，因?yàn)槲覀冝k事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個(gè)產(chǎn)品不行，可能另外一個(gè)產(chǎn)品是客戶能接受的，然后就可以從1個(gè)產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個(gè)產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來合作，這個(gè)一方面是增加了客戶跟公司的合作親密程度，另一方面帶動(dòng)整體的銷售。
三、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和共享
辦事處人員有限，其實(shí)我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會(huì)很容易找出一個(gè)比較適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，尤其是下班之前的1個(gè)小時(shí)，這個(gè)時(shí)間我們就可以對(duì)公司的產(chǎn)品線，這個(gè)產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價(jià)格政策，臺(tái)階條件有一個(gè)培訓(xùn)，這樣的話，一方面是提升自己，擴(kuò)大知識(shí)面，另一方面也是加大了成交的機(jī)會(huì)，很多模棱兩可或者客戶沒報(bào)希望的銷售可能在我們熟悉公司各個(gè)產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個(gè)生意的成交，由此也可以達(dá)到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴(kuò)大銷售。
四、充分利用內(nèi)勤人員
要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機(jī)會(huì)，內(nèi)勤的工作就是維護(hù)老的成交機(jī)會(huì)，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機(jī)會(huì)。其實(shí)電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量，是不是要對(duì)內(nèi)勤人員有一個(gè)CALLOUT的考核，甚至可以設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，認(rèn)為對(duì)方一定不能是脾氣不好的人，一定不能是懶惰的人，一定不能是粗心的人，一定要是一個(gè)文靜和細(xì)心，勤快不懶于溝通的人，所以一個(gè)好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護(hù)客情關(guān)系尋找新的機(jī)會(huì)，所以維護(hù)銷售的工作要依靠?jī)?nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶合作的產(chǎn)品（這個(gè)工作至少每天要有一次，每個(gè)客戶），并推廣公司的一些價(jià)值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進(jìn)成交并減輕銷售的工作量。
其實(shí)上面說的比較多了，簡(jiǎn)單來講小團(tuán)隊(duì)管理：1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；2、全體攻堅(jiān)客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達(dá)成與客戶的合作；3、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步；4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動(dòng)起來。
團(tuán)隊(duì)管理
在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)是以部門的形式出現(xiàn)的，也可以將公司比作為一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，老板就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)是由不止一個(gè)人的成員組成，因此團(tuán)隊(duì)的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會(huì)不一樣，事實(shí)上，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團(tuán)隊(duì)。下面就簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團(tuán)隊(duì)管理工作：
1.各成員定位和職責(zé)要分清楚。這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。定位和職責(zé)最好盡量的量化到點(diǎn)，具體到單項(xiàng)工作，這樣雖然有些費(fèi)功夫，但效果一定會(huì)看得到。特別是一些部門組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，職責(zé)和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象出現(xiàn)。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內(nèi)容有些相似，企業(yè)管理者如果不明確好職責(zé)和職能，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等事情出現(xiàn)。
2.要了解每個(gè)成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個(gè)人能做什么，有什么特長(zhǎng)，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當(dāng)然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對(duì)成員以往工作經(jīng)歷，談吐、工作表現(xiàn)上入手來了解。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過短暫的接觸和溝通后很快便能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的性格、才能了解得一清二楚。
3.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)引導(dǎo)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)自己要有一個(gè)清晰的定位，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運(yùn)行的，如果是單個(gè)項(xiàng)目組成的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理者應(yīng)該清楚的向團(tuán)隊(duì)闡述項(xiàng)目的目標(biāo)。
4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規(guī)矩?zé)o以成方圓，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也應(yīng)有一個(gè)大家都應(yīng)該遵循的一個(gè)規(guī)章制度。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設(shè)，覺得有些沉冗和多余了，其實(shí)則不然，企業(yè)管理制度是一個(gè)附屬的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作有序進(jìn)行的保障體系，智能化的機(jī)器沒有人去操作會(huì)自行處理，這是因?yàn)橹踩肓斯潭ǔ绦虿僮鞯闹敢到y(tǒng)，因此，有了制度的團(tuán)隊(duì)也是一樣。
5.要管理好團(tuán)隊(duì)，需要有一套合適的績(jī)效激勵(lì)體系。每個(gè)企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員前進(jìn)，得有動(dòng)力，但值得注意的是績(jī)效激勵(lì)體系是個(gè)性化的。用市場(chǎng)的角度看待，就是將每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)成企業(yè)管理者的消費(fèi)者，實(shí)際中每個(gè)消費(fèi)者的需要是不一樣的，因此，激勵(lì)體系也應(yīng)該是了解成員需要而進(jìn)行制定的。
九大致命錯(cuò)誤
一、人為制造隔閡，不信任下屬；
二、政策多變，沒持續(xù)性；
三、只要求下屬，不要求自己；
四、隨性，遇到困難解決方法簡(jiǎn)單；
五、盲目做決定；
六、急躁，沒有定力；
七、不善聽取意見，自我為中心；
八、個(gè)人利益為先，在乎一時(shí)得失；
九、將自己壓力完全釋放給下屬。
參考資料 >