項目管理（英文名：Project 管理學）是指以項目為對象的系統管理方法。通過項目各利益相關者的合作，和一個臨時性專門的柔性組織，把各種資源應用于項目，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，并最終實現項目的目標，使項目各利益相關者的需求得到不同程度的滿足。
項目管理具有普遍性、集成性、創新性、復雜性和系統性。不僅是集權領導和建立專門的項目組織，項目經理也有一定的重要性。
目前項目管理已經應用于所有的工業領域中，尤其是在電子、核工業、國防和航空航天等工業領域中應用最多。
歷史沿革
起源階段
這一階段從遠古到20世紀30年代以前，又稱為古代的經驗項目管理階段。在古代，人類就進行了許多項目管理方面的實踐活動，如古埃及的金字塔，古羅馬的供水渠，中國古代的萬里長城、都江堰等，這些不朽的偉大工程都是歷史上古人運作大型復雜項目的成功范例，也標志著大量項目管理技術和方法開始得到運用。
有項目就有項目管理的思想，我國春秋戰國時期的《考工記》就已規定：“凡修筑溝渠堤防。一定先以匠人一天修筑的進度為參照，再以一里工程所需的匠人數和天數來預算這個工程的勞力，然后才可調配人力，進行施工?！边@充分體現了現代項目管理中“計劃管理”的基本思想，我國北宋時期主管建筑的大臣李誡所著《營造法式》一書中的“料例”“功限”就是我們現在的“材料消耗定額”和“勞動消耗定額”，這是人類采用定額進行工程項目管理最早的方法和記載。
傳統項目管理階段
從20世紀40年代中期到60年代，項目管理主要應用于發達國家的國防工程建設和工業或民用工程建設方面。此時采用的傳統項目管理方法主要是致力于項目的預算、規劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。當時的項目經理僅僅被看作是一個具體執行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據指令去完成自己負責的項目。
20世紀50年代，美國軍界和各大企業的管理人員紛紛為管理各類項目尋求更為有效的計劃和控制技術，并取得了項目管理的突破性成就--關鍵路徑法（Critical Path Method.CPM）和計劃評審技術（Project Evaluation and Review Technique，PERT），這兩項技術也是網絡計劃技術的開始。
1957年，杜邦將關鍵路徑法應用于其投資千萬美元的化工項目上，結果大大縮短了建設周期，并節約了10%左右的投資。1958年，美國海軍特種計劃局開始研制北極星導彈，這是一個軍用大型項目，技術新、組織復雜，遍及美國48個州的11000多個企業都參與了該項目。當時的項目管理者在關鍵路徑法的基礎上，用“三值加權”的計劃評審技術順利解決了組織、協調的復雜問題，縮短工期33%以上，并節約了投資。這一技術很快在世界范圍內得到重視，成為項目管理的一種先進手段。在此基礎上，網絡計劃技術得以產生并得到廣泛應用。美國建筑業普遍認為：沒有一種管理技術像網絡計劃技術對建筑業產生那樣大的影響。
從20世紀60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協會即以歐洲國家為主的國際項目管理協會（International Project Management Association，IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協會（Project Management Institute PMI），以及各國相繼成立的項目管理協會，為推動項目管理的發展發揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統項目管理階段中，發達國家的國防部門對項目管理的研究與開發占據了主導地位，它們創造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。
中國項目管理最早起源于20世紀60年代華羅庚推廣的統籌法，現代項目管理學科就是由于統籌法的應用而逐漸形成的。錢學森等科學家回國后致力于推廣系統工程理論和方法，引進了網絡計劃技術、規劃計劃預算系統、工作任務分解系統(WBS)等項目管理技術，逐漸將這些技術和方法應用于大型科技工程。
20世紀70年代到80年代，項目管理的應用范圍得到進一步擴大，從最初的航空、航天、國防、化工、建筑等部門，擴展到醫藥、礦山、石油等領域。這一階段又稱為近代科學項目管理階段。這一階段，著重強調項目的管理技術，實現項目的時間、成本、質量三大目標。
中國于20世紀70年代引進了全生命周期概念，并由此發展出全生命費用管理(LCC)、體化后勤管理(TLS)、決策點控制(DPC)等，而且在諸多大型工程項目中應用這些技術方法來保證項目按期保質完成，如上海寶鋼工程、北京電子對撞機工程、秦山核電站工程等。
現代項目管理階段
20世紀80年代之后項目管理進入現代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數量的急劇增加，項目團隊規模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現，迫使項目實施者投入大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，并開發和使用項目管理的具體方法。進入20世紀90年代以后，隨著信息系統工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業，而且項目管理在企業的戰略發展和例外管理（這些都屬于企業高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。
類型
按項目管理層次可分為宏觀項目管理和微觀項目管理。宏觀項目管理是指政府(中央政府和地方政府)作為主體對項目活動進行的管理。這種一般不是以某一具體的項目為對象，而是以某一類或某一地區的項目為對象;其目標也不是項目的微觀效益，而是國家或地區的整體綜合效益。項目宏觀管理的手段是行政、法律、經濟手段并存，主要包括:項目相關產業法規政策的制定、項目相關的財、稅、金融法規政策、項目資源要素市場的調控、項目程序及規范的制定與實施、項目過程的監督檢查等。
要素組成
資源
項目管理作為一種管理方法和手段，本身也是一種資源?？墒?，由于項目固有的一次性特點，項目資源不同于其他機構的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢可以采購（如招標發包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目實施過程中資源需求變化很大，有些資源用完后要及時償還或遣散，任何資源的積壓、滯留或短缺，都會給項目帶來損失。
目標與需求
項目要求達到的目標可分為兩類：必須滿足的規定要求和附加獲取的期望要求。規定要求包括：項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標，時間目標以及必須滿足的法規要求等。在一定范圍內，質量、成本、進度三者是互相制約的，當進度要求不變時，質量要求越高，則成本越高：當成本不變時，質量要求越高，則進度越慢：當質量標準不變時，進度過快或過慢都會導致成本的增加。項目管理的目的就是謀求快、好、省的有機統一和協調均衡。
但是，項目要求達到的目標是依據利益相關者對項目的需求和現實可能性這兩個方面共同確定的。一個項目的不同利益相關者對項目有著各自不同的需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就更要求項目管理者對這些不同的需求加以協調，統籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調動各個項目利益相關者的積極性，盡可能減少他們的阻力和消極影響。
項目組織
項目組織與其他組織一樣，要有好的領導、章程、溝通、人員配備、激勵機制和良好的組織等。但是，項目組織也有與其他組織不同的特點。由于項目的臨時性，項目組織也有生命周期，要經歷建立、發展、解散的過程。總之，項目組織是不斷更替，調整和變化的。
項目環境
項目的外部環境包括自然和社會等十分廣泛的內容。在一定條件下，外部環境的某些方面對項目會產生重大的，甚至決定性的影響。
特征
普遍性
項目作為一種創新活動，普遍存在于社會、經濟和生產活動之中，人類現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的?，F有各種運營活動都是各種項目的延伸和延續，人們的各種創新的想法、建議或提案或遲或早都會轉化成項目，并通過項目的方式得以驗證或實現。由于項目的這種普遍性，使得項目管理也具有了普遍性。在人類社會中，小到個人的婚禮，大到阿波羅計劃都是項目，都需要項目管理。所有企業、政府、社團、個人的項目都需要開展項目管理。
集成性
項目管理的集成性是相對于一般運營管理的專門性而言的。項目管理要求充分強調管理的集成性。例如，對于項目工期、造價和質量的集成管理，對于項目、子項目的集成管理等都是十分重要的。
創新性
項目管理的創新性：一是指項目管理是對于創新（項目所包含的創新之處）的管理：二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對于具體項目的有效管理。
復雜性和系統性
項目有多個組成部分，項目管理需跨越多個組織，且需要運用多學科的知識來解決遇到的各種問題：通常情況下，項目管理幾乎沒有現成的經驗可以借鑒，也會遇到大量不確定性因素，這就需要將具有不同閱歷，不同專業、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性組織內，為完成項目目標而努力。由于項目管理的復雜性，我們在對項目進行管理時，應把項目看成一個完整的系統，依據系統論“整體一分解一綜合"的原理，將系統分解成許多責任單元，由責任者分別按要求完成目標，然后匯總、綜合成最終的成果：同時，應把項目看成一個有完整生命周期的過程，強調部分對于總體的重要性，使管理者不要忽視其中任何階段，以免造成總體效果不佳，甚至失敗。
集權領導和建立專門的項目組織
項目的復雜程度與項目的范圍關系密切，項目愈大愈復雜，其包括或涉及的學科、技術也愈多。項目在進行的過程中出現的問題往往涉及項目的多個組織，要求這些不同的部門能夠做出迅速而且相互關聯、相互依存的反應。傳統的職能組織是不能做出如此適當反應的，因此需要建立針對項目每一特定任務的決策機制和相應的專門組織，這些組織不受現存組織的任何影響和約束，根據必要性原則，由各種不同專業，不同經歷、來自不同部門的專業人員組成。并且，為了使各個項目組織之間能夠達到有效的協調與溝通，有必要建立以項目經理為中心的集權領導的項目管理體制。
項目經理的重要性
由于項目涉及的專業領域往往很寬廣，而項目管理者誰也不可能成為每一個專業的專家，現代項目管理者只能以綜合協調員的身份，向各個被授權的項目組織的專家說明他們將承擔的工作責任，協調確定項目總目標和時間、費用、質量（工作標準）等限定條件。其他的具體工作則應由被授權者獨立處理。項目管理的一個主要原理是把一個時間有限、預算有限、工作標準既定的項目委托給一個人，即項目經理，他有權獨立進行項目計劃、資源分配協調和控制。項目管理的組織是柔性的，即靈活可變的。就是說，根據項目生命周期各個階段的具體需要，適時靈活調整組織的結構與配置，以保障項目組織的高效、經濟運行。可見在整個項目管理過程中，若沒有項目經理的總體領導和有效協調，結果是不可想象的。
職能
計劃職能
將項目的預期目標進行統一籌劃安排，對項目的全過程、全部目標以及全部活動都納入計劃的軌道，用一個動態的可以進行分解的計劃系統來協調和控制整個項目，以方便提前揭露發現矛盾并加以解決，使項目在合理的工期內以較低的價格高質量地協調有序地達到預期的目標。
協調職能
對于項目的不同的階段，不同的環節，以及與項目有關的不同部門、不同層次之間，盡管都各自有自己的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合處卻往往都是管理最薄弱的地方必須要有效的進行溝通和協調。
組織職能
在熟悉了項目形成的過程以及發展的規律的基礎上，通過項目各部門的分工、各任務職責的劃分，各崗位職權的明確，建立起行之有效的項目規章制度，使得項目的各個階段各個環節各個層次都有相應的管理者進行分工負責，最終形成一個具備有高效率的組織保證的體系，用以確保項目的各項預定目標的實現。
控制職能
項目的控制職能主要體現在項目目標的提出和檢查、項目目標的分解、項目合同的簽訂和執行、項目各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹以及執行，以及項目實施中的反饋和決策等方面。
監督職能
項目管理監督職能主要依據的是項目的合同、計劃、規章制度、規范、流程以及各種質量的標準、工作的標準等等。
主要內容
項目集成管理
項目集成管理是指在項目管理過程中為確保各種項目工作能夠很好地協調與配合而開展的一種整體性、綜合性的項目管理工作。
項目范圍管理
項目范圍管理是指在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需和必須完成的工作，以及不斷維護和更新項目的范圍的管理工作。
項目時間管理
項目時間管理是指在項目管理過程中為確保項目按既定時間完成而開展的項目管理工作。
項目成本管理
項目成本管理是指在項目管理過程中為確保項目在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的項目管理工作。
項目質量管理
項目質量管理是指在項目管理過程中為確保項目的質量所開展的項目管理工作。
項目人力資源管理
項目人力資源管理是指在項目管理過程中為確保更有效地利用項目所涉及的人力資而開展的項目管理工作。
項目信息與溝通管理
項目信息與溝通管理是指在項目管理過程中為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目信息以及合理地進行項目信息溝通而開展的項目管理工作。
項目風險管理
項目風險管理是指在項目管理過程中為確保成功地識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險所開展的項目管理工作。
項目采購管理
項目采購管理是指在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需的各種商品與勞務的項目管理工作。
工作過程
啟動過程
啟動過程包括定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，或決定是否將一個項目或項目階段繼續進行下去等。
規劃過程
規劃過程包括擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等。
執行過程
執行過程包括組織和協調人力資源及其他資源，組織和協調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產出物等。
控制過程
控制過程包括制定標準、監督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。這些都是保障項目目標得以實現，防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活動。
收尾過程
收尾過程包括制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，并完成項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結束。
應用領域
第二次世界大戰期間美國原子彈試驗項目、后來的阿波羅登月計劃等重大科學實驗項目，是最早采用項目管理的典型例子。項目管理的專門方法在20世紀五六十年代被廣泛應用，尤其是在電子、核工業、國防和航空航天等工業領域中應用最多。目前項目管理已經應用于所有的工業領域中。
1984年，在中國利用世界銀行貸款建設的魯布革水電站引水導流工程中采用了項目管理方法，不僅使工程投資總額降低了40%，而且大大縮短了項目工期，取得了巨大的成功，這給我國的整個投資建設領域帶來了巨大的沖擊。基于魯布革水電站工程的成功經驗，1987年原國家計委、原建設部等有關部門聯合發出通知，要求在一批試點企業和建設單位采用項目管理施工法;1991年原建設部進一步提出把試點工作轉變為全行業推進的綜合改革，全面推廣項目管理和項目經理負責制。在二灘水電站、小浪底黃河水利工程、三峽水利樞紐建設等大型工程建設項目中，都采用了項目管理這一有效手段，并取得了顯著的效果。
發展趨勢
項目管理的全球化發展
由于競爭需求和IT技術的支持，鼓勵項目管理的全球發展。
1.項目國際合作日益擴大。國際合作與交流往往是通過具體的項目來實現的。這些項目還交流和傳播了各國的項目管理方法、文化和思想。
2.國際專業活動越來越頻繁，多次在世界范圍內舉辦過專業的學術項目管理會議。
3.項目管理技術信息的國際交流。隨著互聯網的發展許多國際組織都在互聯網上推出了自己的網站?？梢栽诨ヂ摼W上快速找到有關項目管理的各種專業信息，例如可以從互聯網上查看或下載完整的項目管理協會美國項目管理指南。全球項目管理的發展不僅創造了學習機會，同時也對企業的國際化發展提出了更高的需求。
項目管理的多元化發展
自1990年代以來，項目管理的應用迅速普及到生活的各個領域。表現為不同類型，不同規模，在行業方面，建筑行業的設計實踐歷史最長，其次是1940年代的美國國防工業，再次是各種民生行業，現在也引起了高科技行業和各類大型企業的關注。在大型社會活動中，項目管理發揮作用。對項目類型有不同的理解角度，如宏觀、微觀、重點、非重點、工程、非工程、復雜項目、單一項目等。正是中于項目類型的多樣化，一些項目屬于城市發展項目、技術改造項目等大類，部分項目涉及組織體育比賽、開展培訓班等具體小任務。前后不一，很不規律。在整個項目中都可以看到類似的情況。項目規?；虼蠡蛐。椖抗て诓町惡艽蟆Ｋ婕暗男袠I、專業和人員也干差萬別，復雜程度也不同，因此項目管理的方法也不同。
項目管理的專業化學科發展
項目管理在過去 10年取得了長足的進步，主要體現在三個方面:
1.項目管理知識系統(PMBOK)不斷發展和完善。自 1984 年引入項目管理協會以來，許多設計都發生了變化。并且作為專業認證考試的主要內容，歐洲IPMA和其他國家的項目管理組織也有自己的體系。
2.資格培訓有分層的教育體系，從學士到碩士學位再到博士學位和非學術培訓，從基礎項目管理到項目管理。
3.認真對待項目和項目管理案例研究。它們是分析性的、復雜的、基本的概念和工具方法論本質上國際項目管理織織正準備建立適當的國際機構和論壇，以提高全球項目管理的專業性和標準，世界上有很多關于項目管理的專業書籍。并且對這個研究領域的發展有很高的需求。
注重人的管理
項目管理的重點已經從關注管理技術轉變為關注人。從只看施工進度和成本控制到綜合管理控制。這包括項目質量管理。項目范圍、風險和綜合團隊建設 過去，項目管理的重點是技術。過去的技術經驗可能非常適合項目經理的工作，但現在項目經理和參與項目的人員不再只是項目操作員。他們必須負責更廣泛的任務。任務范圍廣，是掌握更廣泛的企業管理領域專業技術、知識和技能所必需的。
項目管理被作為組織結構扁平化的解決方案
以新的管理方式項目管理可以適應傳統上膨脹的垂直部門管理或類似的軍事組織結構。創建一個更扁平和高效的組織。1990年以來，國際競爭和公司逐漸變得越來越暴力一個組織或公司的管理直接影響到組織的存亡或運營效率。在這種情況下，項目管理被視為可以在競爭激烈的環境中使用的解決方案。
參考資料 >
Project Management Basics.Project Management Basics.2024-03-03