薪酬制度（Compensation System）是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系之重要組成部分。薪酬制度是指組織的工資制度，是關(guān)于組織標(biāo)準(zhǔn)報酬的制度，它是以員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任及勞動強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按照員工實(shí)際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動薪酬。
概述
薪酬制度：xīn chóu zhì dù
激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
分類
薪酬不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：
一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;
另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴@種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱結(jié)構(gòu)工資制，是指有幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對技能薪酬制評價
技能薪酬制的特點(diǎn)是每人都從最低薪酬出發(fā)，按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分薪酬等級，并以員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。實(shí)行技能工資制，能鼓勵員工主，鉆研業(yè)務(wù)，減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。缺點(diǎn)是員工要求和追求強(qiáng)化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與薪酬開支互動增長，而且這種制度也無法考核真正的培訓(xùn)效果和學(xué)習(xí)效果。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特點(diǎn)是企業(yè)根據(jù)員工在本企業(yè)的工作年限、年齡、學(xué)歷和經(jīng)歷等因素確定薪酬。這種薪酬制度在日本企業(yè)使用最為廣泛，其設(shè)計指導(dǎo)思想是在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力就越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大。這種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)是能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，有利于培養(yǎng)員工的“歸屬感”和“忠誠心”。缺點(diǎn)是助長論資排輩的風(fēng)氣，不利于調(diào)動員工的主動性。
六、對年薪制的評價
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：
第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英等發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。
七、對項(xiàng)目包干薪酬制評價
項(xiàng)目包干薪酬的特點(diǎn)是以項(xiàng)目的大小、重要性和經(jīng)費(fèi)來源等作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是指考核項(xiàng)目成果，因此管理和監(jiān)督成本少。對承擔(dān)項(xiàng)目的人而言，也有很大的自主權(quán)。這是一種比較松散的薪酬制度，比較適用于科研單位和科研人員。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。
崗位關(guān)系
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
營銷人員
營銷人員的底薪設(shè)定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，主要根據(jù)當(dāng)?shù)?a href="/hebeideji/6679610806051168908.html">最低工資標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)銷售的技術(shù)要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪標(biāo)準(zhǔn)。
一、業(yè)務(wù)員底薪設(shè)定：
（一）杠桿工資確定：
此杠桿工資指的是企業(yè)所在當(dāng)?shù)禺?dāng)年度的最低工資。如某企業(yè)所在當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則杠桿工資為770元。
此數(shù)據(jù)每年都需根據(jù)政府公布信息予以調(diào)整。
（二）企業(yè)銷售類型
主動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。
完全自然營銷的企業(yè)，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，采取績效工資或者按件數(shù)提成方式。
MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表
一、杠桿工資是指當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY
二、完全自然銷售，可以無提成
三、一個月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個，并回款量利潤數(shù)為三萬元以上，可以無底薪
四、無技術(shù)性銷售，杠桿工資的1-1.5倍
五、技術(shù)型銷售，杠桿工資的1.5-2倍
六、銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2-4倍
七、電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金
八、產(chǎn)品達(dá)五個以上的周期銷售，可以用毛利潤
九、簽單后續(xù)型銷保為減產(chǎn)式提成，12個消費(fèi)期或一半的消費(fèi)期
十、工程銷售可以為工程分紅
十一、直銷，杠桿1-1.5，高提成
十二、代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占一定比例
十三、會議式銷售，后續(xù)單的遞減式
十四、高科技、IT，等可以寬帶薪酬
（二）銷售管理人員的底薪設(shè)定
銷售管理人員包括銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務(wù)員的底薪間有一個比例關(guān)系，這個比例關(guān)系體現(xiàn)的就是崗位間的價值比例。
比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經(jīng)理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經(jīng)理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。
高管人員
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭靠什么呢？有人說靠財富，靠土地，靠產(chǎn)品，靠營銷。其實(shí)都不對，經(jīng)過大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業(yè)在競爭時現(xiàn)在最缺的就是軟實(shí)力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機(jī)制，缺用人的方法。
而所有的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業(yè)要有具決策力的、領(lǐng)導(dǎo)力的高層，有敢于擔(dān)當(dāng)、敢于要求的中間層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。
所有人才機(jī)制中，最重要的就是高管人員的機(jī)制。一家企業(yè)，如果連高管都不投入，不認(rèn)真，怎么能要求員工投入和認(rèn)真呢？
一、高管人員的特征
高管人員多指企業(yè)決策層人員，包括企業(yè)總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總、營銷副總、地區(qū)分子公司總經(jīng)理等，普通的營銷總監(jiān)或地區(qū)營銷總經(jīng)理一般不列入此列。
高管人員具備的特征是：權(quán)力大、責(zé)任重、對企業(yè)的經(jīng)營影響深遠(yuǎn)，是屬于風(fēng)險大收益也大的一類群體，所以其薪酬設(shè)定具備以下特點(diǎn)：
與企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掛鉤
側(cè)重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用
考慮股票、期權(quán)、分紅等中長期激勵
對企業(yè)盈虧平衡負(fù)責(zé)
個人成就與物質(zhì)獎勵并重
二、高管人員的使用
高管人員的使用，一方面企業(yè)要顯示出用人的氣度。對于優(yōu)秀的人才，如果企業(yè)不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或自己創(chuàng)業(yè)，成為企業(yè)的競爭對手，所以企業(yè)要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當(dāng)總經(jīng)理、董事長。一個真正的企業(yè)家要有博大的胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，要站得高，看得遠(yuǎn)。
另一方面，要制訂清晰的規(guī)則。很多企業(yè)，在挖人時做出過多的承諾，最后這些承諾都變成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。有家醫(yī)藥代理公司，成立了一個事業(yè)部，該事業(yè)部總經(jīng)理帶著一批價值一百多萬的貨加入，要求企業(yè)給其10%的股份，老板當(dāng)時為了吸引人才答應(yīng)了，但事實(shí)上，該事業(yè)部銷售毛利潤大約只有1%，也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元；而這個企業(yè)該年度的總體銷售額將近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業(yè)部總經(jīng)理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關(guān)鍵的是，企業(yè)的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業(yè)部來完成的，也就是說，這個新的事業(yè)部總經(jīng)理坐享了企業(yè)的其它收益，這個規(guī)則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應(yīng)的規(guī)則，尤其是關(guān)于股份、分紅的規(guī)則一定要說明清晰。
在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰(zhàn)區(qū)。
設(shè)計步驟
①企業(yè)付酬原則與策略的擬定;
②職務(wù)設(shè)計與分析;
③職務(wù)評價;
④薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計;
⑤薪酬?duì)顩r調(diào)查和數(shù)據(jù)收集;
⑥薪酬制度的管理和控制.
影響因素
1。薪酬的制定是否依據(jù)職位分析進(jìn)行;
2。薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤;
3。薪酬的制定是否與員工能力掛鉤;
4。薪酬是否做到公平公正。
職工工資報酬的高低取決于企業(yè)內(nèi)外許多因素
（一）企業(yè)外部因素
1、全社會勞動生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉卡對1899~1957年美國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關(guān)系數(shù)為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費(fèi)基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。我國職工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。例如我國機(jī)械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的1/26，臺灣省的1/10；在棉紡業(yè)，國外先進(jìn)水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當(dāng)于人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時期國家的經(jīng)濟(jì)政策會有所不同，有時刺激消費(fèi)，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規(guī)定。此外，有的國家還規(guī)定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費(fèi)用。職工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個費(fèi)用又與居民消費(fèi)習(xí)慣（常呈現(xiàn)某種剛性）及當(dāng)?shù)匚飪r水平有關(guān)。有的國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降。
4、勞動力市場供求狀況。當(dāng)勞動力供大于求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當(dāng)勞動力供不應(yīng)求時，企業(yè)為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業(yè)需求彈性、勞動力可替代性有關(guān)。某些職業(yè)社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業(yè)等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉(zhuǎn)向買成衣、買新的電視機(jī)、手表或自己動手做飯。有些勞動力可以由機(jī)器代替，如職工工資過高，企業(yè)會傾向于實(shí)行自動化，購買機(jī)器人。
5、當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨健Ｈ藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素
1、企業(yè)支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用的限度，它一方面取決于企業(yè)的收入，另一方面還要考慮必要的資本費(fèi)用、購買原材料等方面的費(fèi)用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業(yè)經(jīng)營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度、工作復(fù)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業(yè)文化。業(yè)主及管理當(dāng)局對職工利益的關(guān)注程度直接影響勞動報酬?duì)顩r。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業(yè)工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。
五大原則
設(shè)計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應(yīng)需求原則。
一、公平性原則
1、對內(nèi)公平
（1）員工工作努力，所作貢獻(xiàn)，取得業(yè)績與所獲得報酬對等；
（2）與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間，報酬對等。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應(yīng)的競爭力。當(dāng)一定時間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產(chǎn)生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強(qiáng)的人力資源競爭優(yōu)勢。
二、遵守法律原則
三、效率優(yōu)先原則
四、激勵限度原則
五、適應(yīng)需求原則
科學(xué)制定
企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點(diǎn)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)，員工將會得到相應(yīng)的獎酬。
制定健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項(xiàng)重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量：
(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略
這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種，比較復(fù)雜和科學(xué)的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點(diǎn)。
(4)市場薪酬調(diào)查
市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為不同的職位確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，雖然在理論上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨(dú)特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實(shí)際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有的對的標(biāo)準(zhǔn)。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費(fèi)用。
另外還要給每一等級都規(guī)定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴(kuò)大。相鄰等級的薪幅之間會出現(xiàn)重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內(nèi)獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。
(6)薪酬的實(shí)施與修正
薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。
目的
員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻(xiàn)的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。對于薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創(chuàng)造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實(shí)現(xiàn)薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現(xiàn)：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。
其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。
最后是能力強(qiáng)。能力強(qiáng)是承擔(dān)高價值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開發(fā)與提升的潛能。
崗位價值高、業(yè)績好、能力又強(qiáng)的人才對組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為
不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目冃б蟆⑿袨橐笠膊槐M相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標(biāo)的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設(shè)計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標(biāo)，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標(biāo)對組織戰(zhàn)略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達(dá)到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)，員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導(dǎo)向的薪酬策略主要通過分選效應(yīng)和激勵效應(yīng)兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應(yīng)是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到企業(yè)，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應(yīng)是指高薪酬水平能夠激發(fā)任職人員付出更高的努力水平，其主要體現(xiàn)在員工害怕失去較高薪酬水平的就業(yè)機(jī)會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監(jiān)督成本。
很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以只針對對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當(dāng)企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會導(dǎo)致過高的人工成本。
2、內(nèi)部公平導(dǎo)向
內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價值判斷準(zhǔn)則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內(nèi)部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略獲得成功至少應(yīng)解決好兩個問題：
組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認(rèn)為薪酬決策中應(yīng)該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻(xiàn)等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為確定薪酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷準(zhǔn)則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標(biāo)作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負(fù)荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認(rèn)為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強(qiáng)調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認(rèn)為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計的主要依據(jù)，并對公司倡導(dǎo)的價值觀進(jìn)一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。
薪酬制度對企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價值鏈增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計成功的關(guān)鍵。
作用
實(shí)施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿動態(tài)調(diào)節(jié)。
尊重付出與回報對等的農(nóng)場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應(yīng)包括:
(1)用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。
(2)以能力為基礎(chǔ)的薪酬，其核心從工作轉(zhuǎn)向人。
(3)在重視內(nèi)部公平的同時，更強(qiáng)調(diào)外部市場調(diào)節(jié)。
(4)擴(kuò)大和強(qiáng)化與集體或團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合的可變薪酬的作用。
(5)強(qiáng)調(diào)認(rèn)可和獎勵個人成就或績效。
上述要點(diǎn)反映了薪酬策略中重要的變革，即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進(jìn)企業(yè)組織和個人績效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應(yīng)的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時，也重視長期激勵。相對于一般人力資源，一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性，另一方面人力資本更具有流動性。因此，長期性報酬作為短期性報酬的補(bǔ)充，對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權(quán)計劃和利潤分享等，將人力資本的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，作為年度現(xiàn)金報酬的補(bǔ)充。這些計劃反映了一種管理文化,即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計劃參與，它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。
良好架構(gòu)
一個良好的薪酬制度架構(gòu)，必須能達(dá)到下列幾項(xiàng)功能目的，才能算是健全的制度：
1.確保員工的服務(wù)質(zhì)量。
2.保證企業(yè)的生存與發(fā)展。
3.發(fā)揮維持良好的勞資關(guān)系之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻(xiàn)。
5.具有維系員工地位功能。
6.滿足員工需求。
7.遵守相關(guān)法令規(guī)定。
要達(dá)到上述的功能目的，薪資制度的規(guī)劃設(shè)計要盡可能做到三大公平：個人公平、內(nèi)部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內(nèi)部公平是指“同工同酬”的概念，也就是組織內(nèi)部員工間的貢獻(xiàn)大小反應(yīng)出薪資高低差異，貢獻(xiàn)一致時薪資應(yīng)是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產(chǎn)業(yè)屬性的組織其薪資水平一致。
設(shè)計法則
一、遵守法律
薪酬政策必須符合國家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國頒布的《中華人民共和國勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。
有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權(quán)益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個生產(chǎn)家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以，如降低工資標(biāo)準(zhǔn)，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益，又不會增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應(yīng)有的損失。
二、效率優(yōu)先
企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個簡單的酒會，把公司當(dāng)月過生日的員工集中在一起，既表達(dá)了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機(jī)會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關(guān)愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當(dāng)員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
三、激勵限度
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳市一家民營公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對他特別信任，完全授權(quán)他人、財、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。
該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在？他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進(jìn)的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此，在設(shè)計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設(shè)定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現(xiàn)激勵限度，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長感、認(rèn)同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預(yù)測企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調(diào)整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家，即“兩個低于”的薪酬增長原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”；
“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。
四、適應(yīng)需求
馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(diǎn)（興奮點(diǎn)），然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。
根據(jù)人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，將員工分為四種人：
經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工；
理想獻(xiàn)身型員工。
無論你是否承認(rèn)自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。
由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同。
參考資料 >