自有品牌戰略（Private Brand Strategy）是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品需求特征的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的要求，選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。自有品牌戰略因其能為零售商帶來更多利潤并提升顧客忠誠度，正日益受到全球零售商的青睞。
品牌戰略介紹
自有品牌戰略是相對于傳統的生產廠家品牌而言的一種商業模式。在這一模式下，商業PB的生產可以通過商家向廠家提出產品的性能、規格、質量、包裝等要求，商品收購后以自己的品牌上架銷售，或者由商店自己生產的方式進行。近年來，國際大型商業企業普遍采用自有品牌的經營戰略。例如，英國的馬獅百貨公司以其單一的“圣米高”品牌聞名，被譽為世界上最大的“沒有工廠的制造商”。在英國的主要超市中，超過30%的商品為自有品牌，有些甚至高達54%；在美國，超市中有40%以上的產品為自有品牌；而在日本，截至20世紀80年代末，近40%的大百貨公司已開發了自己的品牌。世界百貨聯合會的成員中，約有20%至40%的商品都采用了PB。自20世紀末以來，西方商業自有品牌的發展速度有所加快。在國外，大型零售企業通過使用自有品牌，贏得了自有品牌的聲譽，進而提升了商店的聲譽，最終提高了企業的經濟效益，促進了企業發展。
品牌戰略產生
隨著商業集團的擴張和配送功能的完善，西方工商結合的形式發生了根本性變化，生產企業開始圍繞商業訂單運轉。最具代表性的是商業企業自有品牌的發展。國際大型商業企業普遍采用自有品牌的經營戰略。例如，英國的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最強的零售商業集團，所有商品均使用“圣米高”品牌，被稱為世界上最大的“沒有工廠的制造商”。英國主要超市30%以上的商品為PB，最高可達54%；美國超市中40%以上的商品為自有品牌；日本在20世紀80年代末已有近40%的大百貨公司開發了自有品牌。在中國，大部分商品使用的是制造商品牌。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，流通領域的競爭日趨激烈，如何不斷創新改革，尋求在新的商業零售體系中的市場地位，已經成為許多企業的緊迫任務。實施自有品牌戰略，逐漸引起更多企業的關注。
品牌戰略意義
提升商品競爭力
自有品牌的實施增強了商品的競爭力，尤其是在實現商品的低價方面。原因包括：一是大型零售企業自己生產或組織生產的帶有自家標志的商品，無需經過中間環節，大大節省了流通費用；二是PB商品僅在本企業內部銷售，其廣告宣傳主要依靠寶貴的商譽資產，減少了廣告費用；三是自有品牌商品的包裝簡約大方，節省了包裝費用；四是大型零售企業擁有眾多連鎖分店，進行批量銷售，取得了規模效應，降低了生產成本，實現了薄利多銷。此外，零售企業提出的新型號開發設計要求，顯著縮短了新產品的開發周期，降低了開發成本。
形成特色經營
實施自有品牌商品戰略，可以根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，從而使企業的商品構成和經營更具特色。企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助商品進一步強化企業形象，形成企業自身對消費者的獨特訴求。
發揮無形資產優勢
大型零售企業在長期經營中形成的獨特管理模式，以及一些信譽良好、知名度高的零售企業，可通過企業名稱命名PB商品并在企業內部銷售，將商場的良好形象融入商品中。消費者將企業的優質服務和嚴格管理與自有品牌商品的優良品質聯系起來，轉化為對商品的依賴和接受。自有品牌商品的成功經營將進一步加強客戶對企業的好感。自有品牌戰略的實施使企業的無形資產得以流動，為企業提供了額外的利潤來源。通過商品贏得商標的聲譽，使商標的聲譽最終轉變為企業的聲譽，從而贏得穩定的市場。
掌握更多自主權
傳統零售企業只經營制造商的品牌商品，這種“搬運工式”的經營模式使零售企業在市場競爭中處于被動地位，主要是價格和利潤受制于制造商。實施PB戰略，企業可以通過收集、整理、分析消費者對某一商品特性信息，提出新產品開發設計要求，選擇合適的企業進行開發生產或自行建廠生產，迅速推出滿足客戶需求的產品，并在本企業內以自有品牌銷售，取得市場經營的主動權，同時也獲得了定價的主動權。企業不僅可以獲得商業利潤，還可以獲得一部分加工制造利潤，增強了抵御市場風險的能力。零售企業成為市場活動的積極參與者，從制造商的銷售代理轉變為客戶的生產代理。
準確把握市場需求
大型零售企業的優勢集中在收集消費者信息能力和營銷能力上。自有品牌戰略的選擇使大型零售企業的這些優勢得到有效發揮。它們直接面向消費者，能夠迅速了解市場需求動態，并及時作出反應。現代電子計算機技術在零售企業中的廣泛應用使這種優勢更加明顯。從這個角度看，大型零售企業實施自有品牌戰略往往能夠領先生產者一步，無形中增強了企業自身的競爭力。
提高管理水平
零售商實施自有品牌戰略也有助于提高零售企業的管理水平。實施自有品牌戰略，首先要求零售企業的管理者更新經營理念，從“被動零售”轉向“主動營銷”；其次，要求零售企業培養一批高素質的管理人員，因為他們不僅要銷售商品，還要負責產品開發設計、品牌管理、生產與質量檢驗、促銷宣傳等一系列復雜的整體營銷工作。商品品牌是商品質量和企業形象的市場體現，是企業信譽的標志。零售企業的全體員工必須努力工作，全力以赴提高管理水平和服務水平，以確保質量為核心，共同維護零售企業PB的聲譽。
品牌戰略實施
學者們一致認為，實施自有品牌戰略的關鍵在于能否實現營銷差異化。然而，對于如何實現差異化，存在不同的觀點和看法。
實施方案
低廉價格主張
多數學者認為，自有品牌的競爭優勢在于低廉的價格。從美國自有品牌發展的歷史來看，自有品牌的市場份額與個人可支配收入密切相關。在個人可支配收入增加率較高的年份，自有品牌的市場份額較低，反之則較高。Hoch和Banerji（1993）也指出，PB的增長和下降呈循環變化趨勢。在經濟低迷期，自有品牌的數量快速增長，例如，在美國1981-1982年的經濟衰退期間，自有品牌的市場份額一度達到17%，而過去20年間的平均水平為14%。相反，在經濟繁榮期，社會制造商品牌蓬勃發展。這表明自有品牌吸引消費者的主要因素是低廉的價格。在實際零售市場中，自有品牌價格通常比制造商品牌低20%-40%。
Gable，Fairhurst和Dickinson（1993）建議，當零售商確定PB價格時，應以同類商品的制造商品牌價格為基準，然后根據顧客的感知差異進行調整。在商品展示中，同類商品中的自有品牌和制造商品牌通常相鄰展示，方便顧客比較。Hoch和Banerji（1993）強調，零售商提供“高品質——相對低價格”的產品將是最佳選擇。
其他差異主張
傳統上，自有品牌被視為低價的代名詞，但現在自有品牌的核心競爭力已從低價轉向高質量。零售商可以提供迎合高端消費群體的產品，制定高價，直接與社會品牌競爭。Hoch和Banerji（1993）提出了相同的見解，他們認為零售商選擇的PB商品應該是制造商品牌的補充，而不是替代品。零售商自有品牌應避免與制造商品牌商品正面競爭。零售商在選擇自有品牌的類別時，應考慮現有制造商品牌的數量和制造商投入的廣告及促銷力度。如果制造商的品牌數量越多，制造商投入的廣告及促銷力度越大，則該零售商自有品牌的市場份額可能會越小。
Clark（1981）認為，最成功的自有品牌是那些與現有品牌相比具有明顯“優點”的品牌。這些優點可能包括產品質量、服務便利性，也可能包括低廉價格。McGoldrick（2002）持類似觀點，他認為PB定位不明確是不可能成功的，但定位不一定是以價格為基礎的。如果一個自有品牌與其他品牌的區別僅限于價格，它將很快消失。
品牌名稱命名
McGoldrick（2002）提出了三種自有品牌名稱命名的方法：
1. 直接采用零售商企業名稱。
2. 使用零售商名稱+店鋪名稱。
3. 不同品類采用不同品牌名稱。
前兩種方法的優點是可以將自有品牌與零售商緊密聯系起來，提高自有品牌的知名度和忠誠度，但缺點是自有品牌的失敗會給零售商帶來很大風險。對于第三種品牌命名方式，Dunne，Lusch和Griffith（2002）提出了一些可行的品牌戰略。
參考資料 >